我曾在各種培訓(xùn)場合與許多學(xué)員們一起分享松下的用人之道，而很多的企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)和HR職業(yè)經(jīng)理人對松下的70%用人法很感興趣。但往往因課時的限制難于講深講透徹，內(nèi)心里對學(xué)員們充滿著愧疚，這次靜下來整理課程的時候，我認為有必要同大家進行分享。借助步步為贏管理網(wǎng)這個窗口，期望學(xué)員們能看到并通過我的文字加深對松下人力資源觀的理解，學(xué)習松下幸之助老先生用人的智慧哲學(xué)，則鄙人會感到些許欣慰了!

　　松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發(fā)展，派生設(shè)計出出獨特的人力資源管理產(chǎn)品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。

　　一、70%原則聘用人才

　　松下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。

　　其實，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。

　　第一，他們一般很容易融入團隊。

　　那種“頂尖”人才才高八斗，學(xué)富五車，難免有高高在上之感，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，于是常常不能很好地融于團隊。而 “70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團隊。

　　第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。

　　在公司里，無論是工作中，管理中還是業(yè)務(wù)上存在你追我趕絕對是好現(xiàn)象。“70分人才”正是以““頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產(chǎn)生出強大的動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常�；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。

　　第三 他們心存感激，更加忠誠于公司

　　主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難于管理或不知道用什么方法去管理?一旦激勵的力度不夠，方式方法不當，會產(chǎn)生很多負面因素。把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認為那是他自己的才華應(yīng)該得到的結(jié)果。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是我在浙江人才市場發(fā)現(xiàn)紹興有一家中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的市場銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。

　　二、70%原則使用人才

　　主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的 30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。