拿破侖說過，最難的倒不是選拔人才，難點在于選拔后，怎樣使用人才，即使他們的才能發(fā)揮到極致。因為發(fā)現人才，識別人才，選拔推薦人才，都是為了善用人才。

　　會用人才，先得會選人才。

　　品德往往是領導者挑選人才的第一原則。

　　關鍵是如何衡量一個人的品德是否達到了要求，也就是品德的標準如何確定。筆者個人認為領導者應建立合適的、核心的品德標準。

　　所謂合適的，除了與領導人自己的價值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會的價值觀。領導者完全將個人的價值取向作為道德標準是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價值觀，而且這種要求只會遭受下屬的反感。而將誠實正直作為品德的標準，這是合適的，因為如果作為一個管理者不能堅持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護公司的利益。

　　另一方面，企業(yè)只應該規(guī)定有限的幾條核心品德標準，而不必面面俱到。面面俱到的標準往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通�；蚨嗷蛏俣加幸恍┤秉c。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會差一些，但不應由此而失去重用的機會，如何管理他的缺點是另一個問題。當然，選拔的人才也不能有嚴重的缺點，而與公司的核心品德標準不符。

　　如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負責，一直是領導者面對的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當，領導者應該具備識別下屬特有才能的經驗和技能，更為重要的是領導者應確立相應的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項原則是尤為值得關注的。

　　第一， 用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點，只要告訴我他們能做哪些事。”領導者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點，要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務，對這些任務有深入的認識，例如，選拔一名分公司的銷售經理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團隊?工作重點的不同，也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。

　　第二， 為下屬挑選合適的管理者。

　　但領導者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經理，結果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔任過總經理且表現突出的港籍經理人去擔任。由于文化背景的差異，