如果你的組織正考慮從公司外部聘請一位CEO，我推薦評選委員會的每一位成員讀一下約翰-培根(John U. Bacon)的新書《事不過三：理查-羅德里格斯和密歇根大學(xué)狼獾隊經(jīng)受的大學(xué)足球的嚴(yán)峻考驗》(披露：培根是一個朋友)。
該書主要講述的是密歇根足球隊在從西弗吉尼亞雇傭了一個主教練后所做的辛勤努力，一個明確的主題就是該組織的文化和價值觀與主教練所持有并奉行的價值觀不同導(dǎo)致的結(jié)果。結(jié)果并不是很好。羅德里格斯在來密歇根隊之前是大家公認(rèn)的所有大學(xué)里最火的教練，但在密歇根工作三年后，他被解雇了。
這并不是什么不同尋常的事情。一項對美國176家大型公司的193位CEO的調(diào)查顯示那些從公司內(nèi)部晉升的CEO們比從公司外部聘用的CEO們更成功，尤其是以三年時間為標(biāo)志來衡量。那么，組織在聘用新人時，應(yīng)該采取什么樣的步驟呢?
聘用之前安排見面會
密歇根未經(jīng)核查便聘用了理查-羅德里格斯。他第一次來校園就是簽署合同。毫無疑問，他是許多運動項目中遭受抵制的人中的一員。雇傭委員會不僅需要面試和核查背景，還必須讓CEO與一些特定的高管或者員工有一個見面會。征求他們的反饋是很有必要的。
尋找組織文化的適應(yīng)性
羅德里格斯是一個土生土長的西維吉尼亞人，正如培根在采訪中所說的，他試圖模仿密歇根大學(xué)的傳統(tǒng)但是做得并不是很有說服力。他想成為眾所周知的密歇根人(Michigan Man)，但是他笨拙的模仿公眾人物使他看起來很無知。一個局外人不必崇拜傳統(tǒng)的圣壇，但他或她應(yīng)該尊重它。在面試過程中，與員工的見面會能讓候選人能感覺到該組織注重的事情包括文化。
密切關(guān)注
三年后，羅德里格斯被解雇了;但是回想起來，如果該組織能夠早點解雇他，那么很多痛苦就可以避免了。同樣，如果高管們不能產(chǎn)生效果，對訓(xùn)練沒有作用或不能與股東產(chǎn)生聯(lián)系，那么應(yīng)該考慮這可能是聘用失誤并且應(yīng)該馬上移除。說起來容易，但是那些負(fù)責(zé)聘用的人通常因為自我的作用而不愿意讓自己成為愚蠢的人。然而，最好還是讓自我受傷吧，而不是毀掉整個組織。
從一開始就要明確期望
最后一件要記住的事情就是CEO們?yōu)槔嫦嚓P(guān)者包括董事會、股東和員工服務(wù)。負(fù)責(zé)人不一定是最可愛的或最友好的，但他或她一定是最合適這項工作的人。無論是工作能力還是工作產(chǎn)出最好都明確出來，這樣CEO們會知道大家期望的是什么。
一個局外人無疑會使事情變得很糟，這是可以預(yù)料的。如果你想讓某人坐穩(wěn)位置，你應(yīng)該從內(nèi)部晉升。(這并不是暗示說內(nèi)部的候選人是唯一的占位符;大多數(shù)人不是，但是少數(shù)人可能是想維持現(xiàn)狀)。
如果你想要真正的改變，到公司外部去聘用人可能是最好的解決方案。當(dāng)改變發(fā)生時，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須盡自己的責(zé)任，甚至是使出渾身解數(shù)來支持新人。如果不能這樣做，就會導(dǎo)致嚴(yán)重的違規(guī)。事不過三中提出的疑問都表明當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和組織的步伐彼此不一致時會導(dǎo)致怎樣的錯誤結(jié)果。