很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才，只是因?yàn)樗麄兿ＭM(jìn)。但由于目標(biāo)不明、重外不重內(nèi)等誤區(qū)，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才仍面臨許多挑戰(zhàn)。
近年來(lái)，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)際人才。一方面，希望借此能夠真正引進(jìn)一些國(guó)際最佳實(shí)踐，打造中國(guó)企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來(lái)越大，也越來(lái)越需要具備國(guó)際視野的專業(yè)化人才。然而，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學(xué)費(fèi)。下面重點(diǎn)介紹中國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才引進(jìn)的三個(gè)誤區(qū)。
誤區(qū)一：目標(biāo)不明
許多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才，只是因?yàn)樗麄兿ＭM(jìn)。至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么，希望通過(guò)他們幫助打造什么樣的能力，來(lái)了以后，具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)，是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)還是只主要擔(dān)任顧問(wèn)角色??這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未想清楚。
目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來(lái)講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重;如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并，那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選;如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。
而很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO)，認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì)，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。
因此，在引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。
如果引進(jìn)外來(lái)國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊(duì)伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里，繼任計(jì)劃是非常普遍的——考核中很重要的一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才，應(yīng)該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人。
誤區(qū)二：孤掌難鳴
不少中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，整套體系也就自然而然建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì)，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”
這位高管對(duì)引進(jìn)人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進(jìn)的人才能自動(dòng)把一攤事都管起來(lái)。但事實(shí)往往并不是這樣的。
首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國(guó)際化的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運(yùn)籌帷幄，倚靠下屬團(tuán)隊(duì)與流程進(jìn)行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國(guó)企業(yè)體系尚待建立，卻寄希望于引進(jìn)一個(gè)人才就能搞定一攤事兒。再者，每個(gè)企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個(gè)引進(jìn)人才，特別是“老外”，初來(lái)乍到對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的事情，一時(shí)半會(huì)兒恐怕搞不明白。
所以，企業(yè)需要考慮清楚給引進(jìn)人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個(gè)與他能力匹配的小團(tuán)隊(duì)，才可能作為一個(gè)組織的有機(jī)部分運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。有些時(shí)候，引進(jìn)一個(gè)人，周?chē)渌С挚蚣芏疾辉诘脑�，他不一定能生根發(fā)芽，可能就此枯萎下去。
德國(guó)大眾和上海一汽合資的SVW，采用了目前看來(lái)很有效的雙高管制管理模式。中國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)是深諳中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓，而德國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國(guó)人，副職是中國(guó)人。而面對(duì)市場(chǎng)與銷售的職能，則正職為中國(guó)人，副職為德國(guó)人。這種配對(duì)管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW還是做得很好的。
此外，除了為引進(jìn)人才考慮配套的人才與隊(duì)伍，還需要考慮如何建立配套的機(jī)制并使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認(rèn)為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進(jìn)理念的外來(lái)者，讓這些人幫自己做事就好了。但是中國(guó)有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制沒(méi)有調(diào)整，即使外面引進(jìn)一個(gè)人，他的先進(jìn)理念很快也會(huì)被同化。
誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
有的企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就可以解決這個(gè)問(wèn)題了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個(gè)錯(cuò)誤信號(hào)，內(nèi)部員工會(huì)認(rèn)為升遷無(wú)望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有希望，因?yàn)樵谥匾奈恢蒙希I(lǐng)導(dǎo)總想著引進(jìn)新人。第二，會(huì)造成內(nèi)部員工與外來(lái)人才之間的矛盾，使得引進(jìn)人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。第三，引進(jìn)一個(gè)合適的國(guó)際化人才耗時(shí)耗力，很難滿足企業(yè)在快速發(fā)展期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。