現(xiàn)實的提問與滑頭的回答

　　這是一位正在找工作的大學(xué)畢業(yè)生問我的問題，他打電話來的時候，我真不知道從何說起；當(dāng)然個中原因并不在于我對于國有企業(yè)的用人特征毫無認(rèn)知，而是由于我不想用我個人的成見、或者偏見去影響他。但是，我還是不得不給他一些建議，于是我采用了一個滑頭的辦法——當(dāng)然也相當(dāng)有效，我給了他打了一個比方：

　　在演藝圈內(nèi)存在兩個都叫做“冰冰”的當(dāng)紅女星，一個叫做李冰冰、另一個叫做范冰冰；而如果回答這個問題的話，顯然國企會更喜歡李冰冰，而不是范冰冰。當(dāng)然，我這里談的兩個人的分別不是真實的李冰冰或者范冰冰本身，而僅僅是指兩人的公眾形象——我所能了解的只是二者的公眾形象（為了避免這篇文字走向八卦，我這里就將對兩人的公眾形象分析放在一邊，而我相信各位都應(yīng)當(dāng)能對兩者做出自己的分析和判斷）。

　　我這里也不想對國有企業(yè)的用人觀到底為何做任何價值評判，而是讓我認(rèn)識到雇主品牌的重要性。

　　雇主品牌的作用

　　雇主品牌應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡髽I(yè)的重視，應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)品牌的一個重要部分而得到高度重視。除了具有資產(chǎn)功能之外，雇主品牌在人力資源管理上的功能主要表現(xiàn)為：

　�。�1）與產(chǎn)品品牌作用類似，雇主品牌的一個重要作用是人力資源市場上的競爭功能。一個有號召力的雇主品牌有利于企業(yè)吸引和保留人才。

　�。�2）同時，對于企業(yè)內(nèi)部員工而言，雇主品牌構(gòu)成了全面薪酬的一個重要內(nèi)容，對員工有著激勵作用，有利于提升員工滿意度。

　�。�3）雇主品牌具有過濾功能，能夠吸引真正符合企業(yè)需求的應(yīng)聘者，讓求職者在投遞簡歷之前首先進(jìn)行一次自我匹配。

　　第三個功能很有意思，對于很多企業(yè)的應(yīng)聘者而言，投遞簡歷是非常盲目的，尤其是在目前網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)、投遞簡歷成本幾乎可以忽略不計的情況下，應(yīng)聘者往往是抱著廣種薄收、大面積撒網(wǎng)的心理投放簡歷的，以至有很多應(yīng)聘者在接到面試電話時都忘記了合適投遞了哪家公司，因而很少有應(yīng)聘者會對企業(yè)行業(yè)、空缺崗位之外的因素進(jìn)行考慮。而一個有號召力的、特征鮮明清晰的雇主品牌，不僅會吸引更多的應(yīng)聘者投遞簡歷，還會促使應(yīng)聘者在投遞簡歷前就進(jìn)行一次匹配。對于前者，根本就不存在選擇過程。

　　比如，很多大學(xué)畢業(yè)生會在機(jī)關(guān)事業(yè)單位、國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)之間進(jìn)行選擇，由于這幾類組織長期以來形成的外部形象，讓很多畢業(yè)生會依據(jù)這些單位的一般性特征進(jìn)行決策，比如穩(wěn)定性、內(nèi)部競爭程度、風(fēng)險高低、收益多少等，正如前面那位畢業(yè)生所問的問題。而只有某些具有鮮明清晰特征的雇主品牌能夠?qū)崿F(xiàn)應(yīng)聘者的自我甄選，比如谷歌倡導(dǎo)自由、平等、開放的雇主品牌，這會讓讓其中那些真正適合和向往這種工作方式的畢業(yè)生作出真正的選擇。正所謂，物以類聚、人以群分。

　　應(yīng)聘者的偽裝術(shù)

　　現(xiàn)實中的任何一個應(yīng)聘者在面對強(qiáng)勢的企業(yè)和面試官的時候，都會揣摩，這家企業(yè)、這位面試官會喜歡怎樣的員工呢。應(yīng)聘者會在甄選過程中進(jìn)行偽裝，從而騙過面試考官而進(jìn)入企業(yè)。當(dāng)然這對于雙方都是失敗的，一方面企業(yè)用人決策失誤，另一方面應(yīng)聘者進(jìn)入了一家并不真正適合自己的企業(yè)。我知道，問我提問的這位畢業(yè)生是非常想進(jìn)入這家國企的，因此他力圖揣摩透國企的需求，而讓自己表現(xiàn)得更像一個“對的人”。

　　尤其是影響大多數(shù)一般應(yīng)聘者職業(yè)決策的主要的參量是工資待遇等因素，自己是否與企業(yè)和崗位相匹配是次要的。

　　因此，甄選過程就是一個斗智斗勇的過程，發(fā)展出行為化面試這樣的甄選技術(shù)，從員工行為層面來辨別是否與企業(yè)和崗位匹配。

　　個人的適應(yīng)和無意識改造

　　很顯然，最初進(jìn)入某個組織的人，都不可能完全適應(yīng)該組織。正是如此，才有柳傳志所謂的“入模子”，顯然入模子是從雇主角度而言的，入的是老板的模子。這時，必然有人順利的入了模子，成了組織系統(tǒng)中的一塊拼圖，而還有一些人則會格格不入，最終選擇離開企業(yè)。

　　這本來是一個正常的過程。但是在國有企業(yè)，卻出現(xiàn)了人員流動率過低，這當(dāng)然不能說明國有企業(yè)甄選效度更高，而是說明國有企業(yè)緩慢、漸進(jìn)的“入模子”過程給了企業(yè)中人更多的時間和空間去適應(yīng)。我相信，如果兩位大學(xué)同學(xué)、一位進(jìn)入外企而另一位進(jìn)入國企，若干年后的聚會上定然一眼便能分辨出來。這說明，無論國企、還是更激進(jìn)的“入模子”的民企和私企，實際上對于員工的塑造都是非常深刻的。員工在組織文化面前是弱小的。

　　而一個有意思的現(xiàn)象是，國企員工在被改造的同時，還保留了對國企文化深刻的批判性，在與很多國企人員的談話中，發(fā)現(xiàn)他們對于國企文化的各種弊端十分了解。因此，我認(rèn)為，這種分裂狀態(tài)表明他們長期一貫地延續(xù)了偽裝，或者干脆說這就是行為方式的一種。這也是國有企業(yè)文化延續(xù)的重要機(jī)制。

　　變化中的國有企業(yè)