經銷商公司的人事招聘和崗位安排這個問題上，基本上都是現(xiàn)招現(xiàn)用，既是在面試通過后，馬上安排上崗工作，雖然這現(xiàn)招現(xiàn)用似乎馬上解決了崗位缺人的問題，但也帶來不少麻煩：

　　第一，真實的人品

　　這新員工在面試時，自然是把自己的人品描述的如何如何，絕大多數(shù)老板不是火眼金睛，也沒哪個本事能一眼看穿這新員工的真實人品，只有聽憑新員工自己說了，員工的真實人品狀況，也只有在后期的實際相處中，一點點流露出來，等發(fā)現(xiàn)該員工的實際人品甚為低劣，再來處理時怕是也要投鼠忌器了。

　　第二，真實的工作能力

　　在招聘過程中，員工所具備的學歷往往不作為主要考量因素，而員工所掌握的實際工作能力則是重點所在，當然了，無論在簡歷上還是面試現(xiàn)場，員工對自己的工作能力自然是正面肯定，并且還會舉出不少例子來佐證，但真實情況是否如此?就不得而知了，與人品一樣，這真實的工作能力也是需要時間來驗證的，再有，工作能力還與行業(yè)背景及市場背景有關，該員工原來所具備的工作能力，在出現(xiàn)新公司里，在行業(yè)和市場背景發(fā)生變化的前提下，是否還能保持依舊，這也是一個問號。

　　第三，真實的歷史業(yè)績

　　在招聘工作中，老板們往往會問到該員工在以前工作中所取得的業(yè)績如何，為了提升自己的身價，在問到歷史業(yè)績這個問題上，自然都是正面肯定，甚至的吹噓放大。當然了，員工也會拿出一些證明材料乃至證明人出來。表面上看起來是沒什么問題，但這里面有兩個安全隱患，第一，這些輝煌的業(yè)績，是這個員工自己一個人做出來的，還是整個團隊一起合作做出來的。第二，員工為了取得這些業(yè)績，有沒有一些透支的行為，例如透支公司的品牌信譽，對客戶亂開空頭支票，調動過于昂貴的市場投入等等，若是這樣取得業(yè)績又有什么價值所在?

　　第四，技術培訓的時間成本

　　這新員工剛進公司，對公司，對市場，對行業(yè)，對產品，對客戶，對業(yè)務技術等等方面，必然存在諸多的陌生與欠缺，這需要時間來學習，需要時間來熟悉情況，需要時間來接受培訓，在這段時間，員工的工作能效和業(yè)績產出是非常有限的，甚至連員工自己的那點工資錢都掙不出來，所以有個說法，說這新員工在剛入職的期間，是屬于負資產狀態(tài)，誰愿意員工在入職后一直處于負資產狀態(tài)呢?

　　第五，新員工與老員工的磨合問題

　　即便這新員工自身情況不錯，人品也好，業(yè)務能力也不錯，學習進度也快，但是，還是有個問題沒法確定能解決，就是這新員工與老員工的磨合問題，老員工排擠新員工亦屬常見，排擠的原因有很多，最基本的一個原因就是對老員工的利益產生影響，這新員工入職，某種意義就是打破了現(xiàn)有老員工之間的構成的利益平衡，例如在市場片區(qū)的劃分，工作的分擔，業(yè)務量的劃分，個人收益的影響等等方面，矛盾根源于利益~~~~。

　　總而言之，若是現(xiàn)招現(xiàn)用，那么，則需要足夠的時間來驗證員工的人品，需要時間來檢測員工的真實工作能力，需要時間來讓員工進行學習培訓，需要時間來讓新老員工與老員工之間有磨合機會，等等等等，問題是，這其中的時間成本和風險因素是不是太高了些?

　　當然了，上面所說的這些問題老板們也不是不知道，而是沒辦法，當然公司急缺人，既然遇到合適的人，馬上就得用，再說了，別家公司也再招人，你不要別人要啊，從問題的根子來說，問題是出在缺乏人力資源規(guī)劃和員工儲備上。

　　從人事招聘及使用的角度來說，所有新剛招聘來的新員工都是半成品，需要驗證和改造(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)的半成品，無論是驗證還是改造，乃至創(chuàng)造機會讓新老員工之間進行磨合，都是需要時間成本和費用成本，若是采取人力資源需求表與儲備式招聘相結合的做法，既是儲招后用，可大幅度減少這個改造和驗證成本，具體操作方法詳見后續(xù)文章《人力資源需求表》和《內部員工招聘策略》。