考慮到高潛質(zhì)人才能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大影響，幾乎每家公司都有自己的新星人才培養(yǎng)計(jì)劃。尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會(huì)在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力。
這項(xiàng)工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛質(zhì)人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?在全球管理咨詢公司Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)副總裁梁星暉看來，每家企業(yè)對(duì)高潛質(zhì)人才的定義不同，但這個(gè)群體普遍具有四大特征：首先是戰(zhàn)略眼光。
通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個(gè)人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸�，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識(shí)。這類人不會(huì)懼怕變化，心胸比較開放。
第三個(gè)特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個(gè)人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個(gè)特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時(shí)便越能從容地發(fā)揮。
盡管這些特征看起來平淡無奇，但合益的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)在培養(yǎng)下一代接班人時(shí)都會(huì)陷入幾個(gè)誤區(qū)。一個(gè)明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛質(zhì)人才在組織內(nèi)部變動(dòng)崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個(gè)錯(cuò)誤就是將員工當(dāng)下的高績(jī)效等同于日后的高潛質(zhì)。
在許多人眼里，低績(jī)效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績(jī)效者大多擁有高潛質(zhì)，也言之過早。實(shí)際上，在如今的高績(jī)效員工中，70%的人缺乏在未來崗位上取得成功的關(guān)鍵素質(zhì)。這是因?yàn)樵诳?jī)效這個(gè)基礎(chǔ)資質(zhì)上，企業(yè)忽略了評(píng)估其他因素：如明確的職業(yè)目標(biāo)、專業(yè)知識(shí)與技能、執(zhí)行力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)意識(shí)、溝通協(xié)調(diào)、社會(huì)適應(yīng)性、創(chuàng)新意識(shí)等。這些因素中，哪怕只有一種存在不足，也會(huì)大大降低員工最終勝任新崗位的可能性。
“很多時(shí)候，當(dāng)高績(jī)效人才被提拔至新的職位，他的工作環(huán)境就變了，崗位挑戰(zhàn)也變了。這時(shí)他通常需要新的能力來支撐崗位要求，而這些能力未必是高績(jī)效員工已經(jīng)具備的。從這個(gè)角度看，失敗也就在意料之中了。”梁星暉指出。與此同時(shí)，不少企業(yè)對(duì)高績(jī)效的認(rèn)定其實(shí)并不科學(xué)，“他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為高績(jī)效都是高能力形成的，其實(shí)不然。巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和政策性的影響很可能推動(dòng)了某些崗位的高績(jī)效，但這并不說明這個(gè)崗位的員工本身具有潛力。”
其次，人們往往認(rèn)為高潛質(zhì)人才就是那些喜歡扛責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)?shù)娜�，而這個(gè)觀點(diǎn)同樣是片面的。梁星暉發(fā)現(xiàn)，不少心直口快、沖鋒陷陣的員工容易傷害到周圍的人。他們強(qiáng)調(diào)一枝獨(dú)秀，一針見血，但同時(shí)也在不知不覺地傷害周圍人的信心，無法凝聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)。而溝通協(xié)調(diào)能力，恰是衡量高潛質(zhì)的重要方面。
在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的另一誤區(qū)則是過多地呵護(hù)新星人才。由于擔(dān)心這些高潛質(zhì)人才在新崗位上失職而喪失動(dòng)力，管理者們傾向于把這些人安排到帶有培訓(xùn)性質(zhì)的崗位上，既讓他們獲得鍛煉，又減少了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發(fā)展。最有效的方式是將這些優(yōu)秀人才放到實(shí)戰(zhàn)崗位上，讓他們充分施展領(lǐng)導(dǎo)力，由此才能獲得新的體會(huì)。
“企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓這些人才了解未來的戰(zhàn)略，同時(shí)強(qiáng)調(diào)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮的作用。”梁星暉認(rèn)為，“一種重要的方式是讓高潛質(zhì)人才與公司高管一起參加有關(guān)重大戰(zhàn)略的會(huì)議，并以團(tuán)隊(duì)形式討論和解決問題。”
最有才華的員工也許可對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，然而，公司只有正確地識(shí)別出這些人才，并給予足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?bào)，才能讓他們真正產(chǎn)生價(jià)值。那么，您做好挖掘高潛質(zhì)人才的準(zhǔn)備了嗎?