近年來(lái),很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)際人才。一方面,希望借此能夠真正引進(jìn)一些國(guó)際最佳實(shí)踐,打造中國(guó)企業(yè)更專(zhuān)業(yè)化的能力。另一方面,中國(guó)企業(yè)走出去的步伐越來(lái)越大,也越來(lái)越需要具備國(guó)際視野的專(zhuān)業(yè)化人才,這些國(guó)際化人才能進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)中的交易篩選,跟國(guó)外企業(yè)溝通、對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)國(guó)外企業(yè)的管理能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任。主觀上,無(wú)論是國(guó)家政策還是企業(yè),都有很好的意愿,我覺(jué)得這個(gè)方向是沒(méi)有錯(cuò)的。但是,中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才面臨很多挑戰(zhàn),也付了不少學(xué)費(fèi)。
誤區(qū)一:目標(biāo)不明
我們很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才,只是因?yàn)橄MM(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才便引進(jìn)了來(lái),至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來(lái)了以后,具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù),還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地?他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢?還是只主要擔(dān)任顧問(wèn)角色呢?這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。
目標(biāo)的明確至關(guān)重要,即使同樣一個(gè)崗位,適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例,理論上來(lái)講,CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰(zhàn)略方向,并推動(dòng)變革以實(shí)施戰(zhàn)略,同時(shí)確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是,一個(gè)既有戰(zhàn)略思維,又深諳行業(yè)趨勢(shì),同時(shí)兼具實(shí)施戰(zhàn)略推動(dòng)變革的超強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的全才如果難求,那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實(shí)施階段的不同,具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理,具有超強(qiáng)戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重,如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購(gòu),那么一個(gè)富有戰(zhàn)略性并購(gòu)與整合經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型,推動(dòng)變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗(yàn)則應(yīng)該成為側(cè)重。
而很多中國(guó)企業(yè)想引進(jìn)人才,就去找一個(gè)同行業(yè)對(duì)標(biāo)的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的對(duì)應(yīng)崗位(如CSO),認(rèn)為拿來(lái)就能發(fā)揮作用,這是個(gè)誤區(qū)。擅長(zhǎng)想事的人與擅長(zhǎng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對(duì),人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶,曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國(guó)際人才,根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人才,來(lái)了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任,大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色,這與他本人的愛(ài)好與擅長(zhǎng)對(duì)不上,所以很快就跳走了。
所以說(shuō)在引進(jìn)國(guó)際化人才的時(shí)候,首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是,企業(yè)找人的時(shí)候可能都沒(méi)有想清楚,甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)。
企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選,更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才,更多時(shí)候是需要借助他來(lái)打造機(jī)構(gòu)化的能力,能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力,成為企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與DNA。所謂鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵,不管人才怎么流動(dòng),只有機(jī)構(gòu)化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的,很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒(méi)有深入思考過(guò)。
如果引進(jìn)外來(lái)國(guó)際人才的目的是建立機(jī)構(gòu)化能力,那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系,什么流程,在他任職期間,要帶出什么樣的隊(duì)伍,最好都有明確的目標(biāo)。在很多國(guó)際企業(yè)里,繼任計(jì)劃是非常普遍的——考核中很重要一條,就是你能夠在一定時(shí)間,培養(yǎng)出你的接班人。對(duì)于國(guó)際人才,應(yīng)該也有這樣的要求:他能培養(yǎng)多大的隊(duì)伍,他能建立起一個(gè)什么樣的體系,他能培養(yǎng)幾個(gè)接班人的人選。
誤區(qū)二:孤掌難鳴
很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為,引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái),自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國(guó)際人才的人選,我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團(tuán)隊(duì),他表示驚訝:“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力,如果這個(gè)人還得再帶一隊(duì)人才能完成工作,我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”