近年來，很多中國企業(yè)開始引進國際人才。一方面，希望借此能夠真正引進一些國際最佳實踐，打造中國企業(yè)更專業(yè)化的能力。另一方面，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業(yè)化人才，這些國際化人才能進行國際并購中的交易篩選，跟國外企業(yè)溝通、對其進行評價，對國外企業(yè)的管理能夠擔當責任。主觀上，無論是國家政策還是企業(yè)，都有很好的意愿，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業(yè)引進國際化人才面臨很多挑戰(zhàn)，也付了不少學費。

　　誤區(qū)一：目標不明

　　我們很多企業(yè)引進了國際人才，只是因為希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至于真正的業(yè)務需求是什么?希望通過他幫助打造什么樣的能力?這個人來了以后，具體負責哪個部門、哪些業(yè)務，還是負責主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問角色呢?這些問題在人才引進時并未具體想清楚。

　　目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官(CSO)為例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領導力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業(yè)的業(yè)務發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應是側重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應該成為側重。

　　而很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標的國際先進企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進了一個國際人才，根據(jù)當初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　所以說在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據(jù)企業(yè)的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業(yè)找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網(wǎng)上下載了一個崗位說明書。

　　企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。

　　如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。

　　誤區(qū)二：孤掌難鳴

　　很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”