在我所接觸到中小企業(yè)中，我發(fā)現(xiàn)有一批企業(yè)它們的戰(zhàn)略本身是很好的。這些企業(yè)要實現(xiàn)盈利的增長，并不需要制定什么新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略早已存在，是基于無數(shù)次的應(yīng)急與嘗試，與真實的市場、客戶碰撞形成的。這樣的企業(yè)真正要做的是，對現(xiàn)有戰(zhàn)略模式的明確化、升級化，并變成一系列可溝通、可控制、可實現(xiàn)的計劃。

　　可以舉一個例子，拿百思買來說吧。1981年，一場龍卷風(fēng)一家音樂之聲CD店的櫥窗都給刮碎了，幸運的是，很多箱音樂光盤和電視機還是給店鋪老板理查德?舒爾茨留下了。但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。理查德?舒爾茨打算在停車站進行一次“龍卷風(fēng)大甩賣”。結(jié)果光臨停車場的顧客太多，造成了小城兩英里外的交通堵塞。

　　理查德?舒爾茨意識到一個商業(yè)理念：大張旗鼓地進行廣告造勢，把很多大牌產(chǎn)品不放在精致貨架上售賣，向消費者提供低價。理查德?舒爾茨有了這一發(fā)現(xiàn)之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市，并把它命名為百思買。今天我們看到的強大的百思買，只是在這個戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過不同階段的理念店一步一步實現(xiàn)的。

　　這樣的例子很多。對于這樣的企業(yè)，第一個要做的事是戰(zhàn)略模式的明確與升級，這里暫不做討論。我們要討論的是第二件要做的事，就是戰(zhàn)略模式明確、升級后實施。戰(zhàn)略力量的強大是不可思量的，往往帶來的是幾何級數(shù)的增長，這就需要強大的人力資源支撐。

　　比如一家企業(yè)從一億到十億，或從十億到百億，企業(yè)的規(guī)模、區(qū)域分布、管理難度都會出現(xiàn)極大的變化，這就意味需要一大批總經(jīng)理，而且一定要具備企業(yè)家的精神，看重自身的學(xué)習(xí)與成長，看重機會與長遠的回報。那么，這些具備企業(yè)家精神的總經(jīng)理從哪來?

　　要么自己培養(yǎng)、打造，要么招聘。先放下自己培養(yǎng)的問題，說說招聘，現(xiàn)在低成本招聘一般員工都不容易，怎么可能低成本的招聘到企業(yè)家型的總經(jīng)理呢?方法是利用錨定效應(yīng)。

　　所謂錨定效應(yīng)，就是一個人一旦作出一個決定(相當于“錨”)，以后的決定就會以一種似乎合乎邏輯、前后一致的方式緊隨而來。

　　行為經(jīng)濟學(xué)家艾瑞里做了這樣一個實現(xiàn)。他要求一組學(xué)生寫下，是否愿意付10美元聽他朗誦10分鐘詩歌，要求另一組學(xué)生寫下，是否愿意讓艾瑞里付他們10美元聽其朗誦10分鐘詩歌。然后要求學(xué)生出價。

　　結(jié)果如何?第一學(xué)生愿意出錢聽朗誦，平均出價是：聽短詩朗誦1美元左右，聽中等長度的2美元左右，聽長詩3美元左右。而第二組則要求艾瑞里付錢，平均價格是：忍受短詩要1美元30美分，忍受中等長度的要2美元70美分，忍受長詩要4美元80分。

　　這個實驗說明，不同的“錨”，帶來的是不同的行為模式。對低成本獲得企業(yè)家型員工的啟示是，通過錨定效應(yīng)，在較低的工資水平上，可以實現(xiàn)員工價值更高的工作結(jié)果。

　　所以，在招聘上，關(guān)鍵是應(yīng)聘者“錨”的選定。這個“錨”一定不能是金錢，一定要是學(xué)習(xí)、成長、機會、長期回報，或者說企業(yè)家精神。這對于大學(xué)生或出入職場的人是很容易做到。當然，這也需要一定時間的培養(yǎng)。

　　這里不要誤會，這絕不是誘騙，這是企業(yè)與員工建立長期的共贏關(guān)系，而且對于大學(xué)生以及短視的人來說，是在幫助他們看機會、看長遠，去學(xué)習(xí)、去成長，去提升自我價值，這不是很好嗎?

　　我最近接觸到的一家企業(yè)的一位分公司總經(jīng)理告訴我，他開始的時候有一份很不錯的工作，薪水也比較高，后來現(xiàn)在的老板給他電話，請他加入，而且只能先給老板開車。他看到了老板的能力及其企業(yè)的前景，但是還是有些猶豫，一手是高薪資，一手是高機遇，如何選擇。最后他選擇了高機遇，結(jié)果是成為公司最年輕的分公司總經(jīng)理，現(xiàn)在有車有房。而且覺得，如果一段時間沒有成長，沒有挑戰(zhàn)，就會覺得不習(xí)慣。這就是錨定效應(yīng)。