對應聘者的過去有所了解后，就要進一步確認對方是否能夠勝任未來的工作，這時可以依據工作崗位要求及組織發(fā)展需求設計相應的問題。這個環(huán)節(jié)會出現這樣的情況，就是應聘者將缺點隱藏，通過完美的包裝及語言呈現出自己最美好的一面，結果與企業(yè)經過一段磨合期后卻發(fā)現無法勝任工作，導致企業(yè)花了龐大資源招聘到頭來卻是一場“嫁錯郎”的尷尬。特別是有“面霸”之稱的戰(zhàn)將們，更是練就一身“處驚不變”的功夫，讓你幾乎找不到他的缺點，因此正式的招聘面談形式，最好在加上私下觀察、暗中檢查，以避免因時間太短或急于招人，最后倉促決定而招錯人的情況。

　　筆者在20年前參加應聘一家航空公司的時候，公司在我們等候面試的過程中，安排了一位年輕不起眼的工作人員在隊伍中穿梭。在大家都在等待面談時，難免會出現自然放松的肢體動作。筆者是在正式錄取后才知道那位工作人員是同事，比我早一年進入公司，而招聘當天她的任務就是在隊伍中檢查應聘者是否有不雅體態(tài)、不當的行為舉止。

　　還有一家企業(yè)口號為“讓等待成為一種享受”的服務性企業(yè)，在招聘服務人員時，故意設置了一間等待室讓應聘者等15-20分鐘，招聘面試官在另一個房間通過攝像觀察每個人的舉動，有些人展現出不耐煩的表情或肢體語言，少數人則能優(yōu)雅淡定的等待，并且善于利用現場的書報雜志打發(fā)時間。最后誰最有可能成為稱職的服務人員，相信面試官在當時就已經有了答案。而最后的問答就只是一種形式，或者加強確認的手段而已。

　　身為管理者或經營核心的您可能也有跟我朋友一樣的困擾，找人最應該看重的是什么?如何招聘到誠信、可靠、負責的人?如何從招聘開始就找到與公司文化氣味相投的人?如果把招聘看做 相親，你是否能夠清楚的知道自己的條件、優(yōu)缺點有哪些?即將迎娶的對象是否值得信賴、托付?

　　我有一位從事制造業(yè)20多年的老朋友，在這20多年里，她不知培養(yǎng)了多少“競爭對手”。創(chuàng)業(yè)初期不懂管理，也沒有一套識人標準，培養(yǎng)好的人才一旦受到外部誘惑，立刻離她而去，甚至自立門戶，所經營的產品跟技術都出自她手，她曾經開玩笑的說創(chuàng)業(yè)前十年都在“幫別人養(yǎng)小孩”。我的這位朋友甚至去學紫微斗數、研究星座、血型、姓名學等等，方法都用盡了，但最后還是會遇到困擾：員工總覺得下一個工作會更好。后來積累了實戰(zhàn)經驗，加上多方面學習讓她體悟到一點，就是一個合格的主管必須具備識才之能，懂得適崗適才任用，體現管理者應有的領導風范，同時要從“用人”的角度采取科學的方法選擇人才，這樣才能招聘到可塑性強、成長潛力高的人，創(chuàng)造企業(yè)價值的最大化。

　　傳統(tǒng)的經驗型面試法根據個人經驗判斷，隨機隨興的提出問題，提問的結構較為松散，缺乏系統(tǒng)性、相關性，對應聘者信息掌握偏向主觀臆測，在面試效能上易造成不公平�，F在大多數企業(yè)則更傾向于嚴謹而客觀的結構化面試法，按照事先制定好的面試提綱發(fā)問，系統(tǒng)性的向應聘者提出與工作相關的問題，對應聘者進行準確客觀的能力評估，有效降低企業(yè)招聘成本、提升員工工作績效。但結構化面試開展前的場地布置安排、材料準備、時間確定、人員協作分工、必要培訓等籌備時間較長。

　　相比于以上兩種面試方法，行為面試法能夠更全面而深入的了解應聘者，這種方法的招人準確率高達80%.行為面試法首先要與應聘者建立信任關系，強調面談資料的保密性，并創(chuàng)造融洽和諧的談話氛圍，讓應聘者愿意講自己的事情。其次，請對方簡要描述之前工作的職責，從對方提供的初步資料中捕捉下一步調查的突破口。

　　例如：

　　1、你目前的職務或頭銜是什么?

　　2、你向誰匯報工作?

　　3、你的直接領導是誰?

　　4、誰向你匯報工作?