如果一個經(jīng)理所做的決定中有一半以上是正確的，就算干得不錯了，這已是大家的共識。經(jīng)營業(yè)績上佳的公司的經(jīng)理一般能做得比這強，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。

　　然而，在選擇員工時，大多數(shù)公司做出正確選擇的機會甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，經(jīng)常與感情、猜測、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據(jù)沒有事實基礎(chǔ)的個人意見來進行。

　　三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績效廣大，你都會令人刮目相看。

　　（1）歸納分析

　　第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續(xù)兩個步驟，面試和評價至關(guān)重要。其結(jié)果為要求候選人所具備的素質(zhì)提供了依據(jù)。

　　這個過程使你提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。

　　第一步是列出你對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效?能滿足什么需要?希望達到什么結(jié)果?

　　結(jié)果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的"煙幕"。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會，寫報告，詢問隕。這些活動卻未必能帶來成效。

　　所有工作都可以定量。即使象研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個目標，如在12個月內(nèi)設(shè)計出三個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產(chǎn)品，你就該質(zhì)問自己為什么要聘用他。

　　審查希望實現(xiàn)的結(jié)果是得出合理期望的最簡單辦法。方法之一是假設(shè)一種情況：如果去年聘了這個人，他應(yīng)該已經(jīng)取得了什么成果?

　　在形成階段，你會問自己是否真需要人�？赡馨l(fā)現(xiàn)你所需要的才能已經(jīng)存在于公司內(nèi)部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。

　　有時你也會發(fā)現(xiàn)自己的期望不現(xiàn)實。擴張的決定可能與公司的現(xiàn)實能力不相符。而有時，你的可能太低。

　　期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應(yīng)具備什么素質(zhì)才能實現(xiàn)你對他的期望?答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

　　成功模式由經(jīng)驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗，重要的是應(yīng)聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過什么成就。只有一年經(jīng)驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經(jīng)驗重復(fù)了十遍的人。

　　某個職位的成功模式的種類取決于對工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應(yīng)至少對應(yīng)一種成功模式。

　　在歸納分析階段，最好把所有經(jīng)理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。

　　每個公司都應(yīng)該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什么樣的個性?展現(xiàn)給外界什么形象?如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構(gòu)，那么應(yīng)聘人也要具備這些特質(zhì)。

　　研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估"合拍"的求職者的標準。

　　（2）面試

　　面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。

　　面試時，應(yīng)該超載個人簡介、申請表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關(guān)他們、他們的成績、他們對未來的設(shè)想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

　　成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應(yīng)對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協(xié)調(diào)一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。