在這里，應(yīng)屆畢業(yè)生的小編為你搜集到了HR文章，敬請收看!YJBYS.COM;
招聘，在人才管理的語言體系中通常被稱為“人才吸引”。這種改變不只是討巧的文字游戲，同樣預(yù)示著HR的地位和工作角度轉(zhuǎn)換的本質(zhì)。
在人力資源管理體系中，HR承擔(dān)的職責(zé)以構(gòu)建工作流程、為用人門提供服務(wù)為主。其中，在用人部門需要時為他們招聘到合適的員工就是服務(wù)的一種。而在人才管理的體系中，HR成為企業(yè)運營的核心成員，這時他們的角色也轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬殴ぷ鞯囊I(lǐng)者，工作框架和規(guī)范的制定者，具體工作的組織者和協(xié)調(diào)者，以及專業(yè)技術(shù)支持的提供者。就招聘而言，HR正在經(jīng)歷著從“放下總也瞄不準(zhǔn)的人才獵槍”，到“建立人才牧場、提供住所和工具，吸引更多的獵人自行狩獵”的過程。換句話說，HR這一“人才捕手”正在向“招聘管家”轉(zhuǎn)變。
成為“招聘管家”有多難?人才吸引工作要做好，觀念和執(zhí)行上不能出現(xiàn)錯位。下面的三招幫你邁出成為招聘管家的第一步。
第一招：轉(zhuǎn)換觀念——招聘不僅僅是hr的工作
“做招聘，真的太累了。”大學(xué)畢業(yè)即投身HR工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的時間。公司的快速發(fā)展不僅帶給Natalie更好的工作回報和發(fā)展機會，也帶來了更大的挑戰(zhàn)。Natalie從不否認(rèn)招聘工作帶給她的成就感，尤其是看到親自招進(jìn)來的人在各個崗位上業(yè)績良好，表現(xiàn)優(yōu)異。談到工作中的困惑，Natalie感嘆道，招聘的工作實在不好做。用人部門的管理者往往抱著這樣的觀念：招到人是HR的本分，招不到人是HR的問題。“當(dāng)用人部門向你要人，但是你卻無法提供時，業(yè)績不達(dá)標(biāo)、工作目標(biāo)完不成就都成為你的錯了”，Natalie感嘆道。
Natalie的苦惱代表著一批負(fù)責(zé)招聘工作的HR的心聲。不可否認(rèn)的是，即使是世界500強企業(yè)，招聘工作往往也是HR部門在獨自忙碌。HR要為招聘的成敗負(fù)全責(zé)?看起來合理，實則卻是本末倒置。
企業(yè)中經(jīng)常會見到這樣的場景：HR追著用人部門提交用人需求和到崗時間;用人部門被催了很多次以后終于提交了需求，從此可以輕松地說“已經(jīng)在招了”;或者用人部門追著HR“快點快點我們?nèi)比肆?rdquo;。如此一來，一切責(zé)任都推給了HR，這樣真的就可以高枕無憂了嗎?
HR作為專業(yè)人士，有保證用人部門有人可用的責(zé)任。但真正要用人的是用人部門自己，對于崗位需求、用人標(biāo)準(zhǔn)用人部門把握的更加準(zhǔn)確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是HR的責(zé)任。
誰對吸引人才負(fù)責(zé)?組織中的每一個人都有責(zé)任和能力吸引組織外的人員成為未來的同事。調(diào)查顯示，內(nèi)部推薦的招聘成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方式。當(dāng)HR部門公布職位空缺和招聘信息并打造應(yīng)聘通道后，組織中的每個人都可以參與到人才吸引中來。
誰是人才渠道的建議者?目前，很多企業(yè)的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成為人才吸引的障礙。對很多企業(yè)來講，校園招聘過程中對學(xué)校、專業(yè)等因素都有要求。企業(yè)的準(zhǔn)入門檻和人才偏好往往來源于往年的成功或者失敗的招聘經(jīng)驗。當(dāng)A學(xué)校的畢業(yè)生在工作表現(xiàn)上往往高于另外一些學(xué)校的畢業(yè)生時，A學(xué)校毫無疑問會成為下一站校招的重點。而A學(xué)校的畢業(yè)生優(yōu)秀的消息，則來自于用人部門的推薦和HR的總結(jié)判斷，這正是優(yōu)化招聘渠道的過程。
誰是人才評估的參與者?可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。HR部門擁有掌握科學(xué)評價思路和技術(shù)的專業(yè)人士，可以通過實施測評提供專業(yè)分析;用人部門從專業(yè)能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估;高層可以從價值觀、工作態(tài)度等角度進(jìn)一步評價。多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)。試想航天器設(shè)計院的HR如何能獨立完成火箭設(shè)計人員的招聘?專業(yè)的測評技術(shù)和知識可以幫助他評估應(yīng)聘者在前幾份工作中的表現(xiàn)、性格特點、學(xué)習(xí)能力。但是HR永遠(yuǎn)不會有能力來評估，應(yīng)聘者能否完成火箭設(shè)計工作。
誰是人才錄用的決策者?毫無疑問，用人部門才是最有權(quán)威的人才錄用的決策者，而HR通過提供專業(yè)的意見為決策降低風(fēng)險。當(dāng)用人部門將招聘責(zé)任完全轉(zhuǎn)嫁到HR身上后，看似減少了麻煩、減輕了責(zé)任，但是實際上是提高了用人風(fēng)險。
如此說來，誰說招聘只是HR的工作呢?
第二招：高效執(zhí)行——“用好和候選人在一起的每一分鐘”
最近有兩件事讓Samuel很惱火，第一件事是明明很早就給用人部門發(fā)過應(yīng)聘者的簡歷，面試前一天又已經(jīng)集中發(fā)一次簡歷，但總有面試官臨到面試之前找不到簡歷。更有面試官因為不愿整理簡歷便毫不準(zhǔn)備的去面試，連應(yīng)聘者基本信息都不知道，嚴(yán)重影響了面試效率，讓應(yīng)聘者感受也很不好。另外一件事是好幾位新員工在入職面談的時候提到，每一輪的面試官問的問題都差不多，但是又沒法說這個問題已經(jīng)問過了，只能回答了好多次重復(fù)的問題。
Samuel的惱火不是毫無理由的。每一位負(fù)責(zé)招聘工作的HR都曾遇到過招聘過程各種信息混亂的狀
況：
◆各種格式的簡歷都有，紙質(zhì)的、Word的、網(wǎng)頁的，散布在各種存儲介質(zhì)中，難免會很混亂。
◆面試官沒有保存和整理簡歷的習(xí)慣，通常是在面試前臨時找HR索要，而也許這份簡歷已經(jīng)發(fā)給對方過多次。
◆一個應(yīng)聘者的面試越到后面越麻煩，各種面試評價表、測評報告也都需要在面試官中間反復(fù)流轉(zhuǎn)，信息遺失、混亂的現(xiàn)象屢見不鮮。
◆面試官沒有填寫評價表的習(xí)慣，導(dǎo)致后面的面試官難以了解面試情況，或反復(fù)問同樣的問題。
反復(fù)面試和海量的信息就足以讓HR的工作一團(tuán)糟。應(yīng)聘者的各種信息在不同人員之間流轉(zhuǎn)，需要HR足夠的細(xì)心和專注才能夠保證把每個人信息整理的整整齊齊。一旦招聘壓力太大，HR們就被折磨的心力憔悴，各種信息總要反復(fù)確認(rèn)以確保沒有絲毫遺漏。這不是任何人的錯，歸根結(jié)底是缺乏有效的招聘管理平臺，以確保信息的整合，并為HR提供更充足的精力思考如何提升招聘質(zhì)量。
“用好和應(yīng)聘者在一起的每一分鐘”正是高效的招聘過程的體現(xiàn)，而高效招聘的基礎(chǔ)是信息安全完整地保存并及時有效的傳遞。讓各種信息為招聘決策充分發(fā)揮著價值，讓應(yīng)聘者免于重復(fù)回答某一個問題，樹立良好的雇主形象;也讓面試官各有側(cè)重，充分利用面試時間了解最有價值的問題。
微軟的招聘過程常常讓應(yīng)聘者稱道的一點就是面試官之間的信息共享，一次面試經(jīng)歷5輪，每一輪都是不同的面試官和主題，當(dāng)應(yīng)聘者完成第一輪面試，進(jìn)入到第二輪面試中的時候，第二輪的面試官已經(jīng)很清楚在第一輪中候選人的表現(xiàn)和提過的問題。讓應(yīng)聘者的每一分鐘都得到充分的利用，時刻接受新的挑戰(zhàn)。
這樣做的好處是什么?
■高效——面試官在面試之前已經(jīng)獲得相關(guān)信息，全面了解前一位面試官的提問和應(yīng)聘者的表現(xiàn)，讓面試
保持良好的延續(xù)性。
■專業(yè)——讓專業(yè)性傳達(dá)的更充分，避免因為客觀原因而造成“多面試官、多面試環(huán)節(jié)”的招聘體系形同虛設(shè);讓應(yīng)聘者感受專業(yè)的招聘過程，擁有被尊重感。
■善用資源——讓每一分鐘每一分精力都發(fā)揮最大價值，最大限度地積累關(guān)于應(yīng)聘者的有用信息，不浪費時間問重復(fù)的問題。
當(dāng)然，即便用人部門已經(jīng)認(rèn)同這種工作方式，但還需要HR主動的推動工作開展，通常用人部門的面試官在面試后可能會直接做出決策，但是他們卻沒有動機把面試結(jié)果主動告訴HR，導(dǎo)致雙方的合作變得很辛苦。作為招聘管家，人力資源部要為招聘過程的參與者創(chuàng)造一個共享的工作方式，讓大家可以各取所需，獲得相應(yīng)的信息，打破信息閉塞和不對等的格局，暢通的信息平臺在此時顯得必不可少。
第三招：放開手腳——把“外人”納入你的人才圈
森川龍一有一項能力讓所有從業(yè)者佩服的能力，很多人甚至因此建議森川從事銷售和公關(guān)工作而不是HR經(jīng)理。這是什么能力?我們從可以從一個例子說起：森川昨晚與競爭對手的CTO共進(jìn)晚餐。這位CTO在3年前曾經(jīng)應(yīng)聘過他的公司，可是因為某些方面任職風(fēng)險較大而未能成功。隨后，這位人士去了森川所在公司的競爭對手那里。對此，參與過面試的面試官不乏耿耿于懷者，好像在這里的面試是為這位應(yīng)聘者打開的另外一片藍(lán)海一般。當(dāng)然森川后來為公司找到更適合的CTO，服務(wù)至今，業(yè)績不俗。當(dāng)大家知道森川和落選的應(yīng)聘者保持著持續(xù)3年的“親密”關(guān)系大跌眼鏡。森川對大家的驚嘆倒是頗為得意，正是他堪比開心網(wǎng)的人際網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積和堪比新浪微博的信息更新能力，讓他不僅隨時把握著業(yè)內(nèi)精英人才的動態(tài)，也為企業(yè)構(gòu)建了外部人才儲備庫。
許多企業(yè)都宣稱已構(gòu)建了企業(yè)的外部人才庫，然而事實是極少有落選的應(yīng)聘者會接到企業(yè)推薦新崗位和面試通知;另一方面，每次招聘對HR來講都是從零開始，之前的簡歷對于新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶爾讓HR印象深刻的人，企業(yè)所謂的外部人才庫基本上是形同虛設(shè)。
坊間一直流傳著“最高的招聘境界”——最牛的HR掌握著一幅“人才地圖”。地圖上描繪著滿足自己企業(yè)需要人才所在的位置，簡單來講，HR知道他想要的人現(xiàn)在都在哪家企業(yè)從事什么工作。當(dāng)然，對每一位人才也會有相應(yīng)的評估，例如工作經(jīng)驗、成就、儲備方向、與戰(zhàn)略符合程度、招致麾下的最佳時機等。這樣的事件并非沒有先例，半年前當(dāng)轟轟烈烈的Google退出中國的消息曝光后，騰訊就將不少眼饞許久的卻正處于惶恐不安中的谷歌工程師定向挖走了。
外部人才庫的概念一經(jīng)提出，便受到整個業(yè)界的推崇，一時間眾多企業(yè)摩拳擦掌開始著手好好實踐一番。然而，事實證明，真能將外部人才庫實踐起來的企業(yè)少之又少。從理論到實踐總會遭遇各種挑戰(zhàn)和問題，那么，如果構(gòu)建自己的外部人才庫都需要做些什么?
1.企業(yè)用人需要具備前瞻性。能夠慧眼識別現(xiàn)在暫時不需要，但是未來可能會需要的人才，預(yù)見企業(yè)的發(fā)展，同時預(yù)見人才的成長。
2.舍得。對于潛質(zhì)很好，但是當(dāng)前經(jīng)驗和能力一般的人，是納入旗下自己培養(yǎng)還是暫時舍棄，讓他在別的企業(yè)鍛煉2年再挖過來，需要很好的進(jìn)行平衡、取舍。
3.有統(tǒng)一的評價條目。當(dāng)企業(yè)想要在成千上萬的候選人中找到記憶中的那個人時，統(tǒng)一的格式和篩選條件會變得很好用。
4.用信息系統(tǒng)對外部候選人的信息進(jìn)行篩選。招聘過程結(jié)束后，很多企業(yè)缺乏有效整理簡歷的習(xí)慣，不合適的簡歷很多就被封存甚至是丟掉了。用系統(tǒng)可以保證信息永久保存并隨時調(diào)用。
5.適度的聯(lián)絡(luò)。這是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持聯(lián)絡(luò)的好辦法。讓外部候選人了解公司的重要動態(tài)，讓他們成為被營銷的群體，當(dāng)企業(yè)再次邀請加入時，候選人對企業(yè)已經(jīng)有了非常充分的了解，一切就會變的非常容易。
另外，還有幾條加分的元素，也會對外部人才庫的構(gòu)建有推動作用：
6.一次成功的經(jīng)驗。例如，成功地將2年前落聘的侯選人招致麾下，充分體驗外部人才庫的優(yōu)勢并依賴上它。
7.擁有數(shù)個對人際網(wǎng)絡(luò)有超強維護(hù)能力的HR或者高層，讓外部人才庫不只是被動的積累，也有主動投遞和流動的可能。
招聘，從任何角度來講都是一項專業(yè)的工作，但是從服務(wù)的目標(biāo)——企業(yè)持續(xù)的外部人才供應(yīng)這一角度來講，這不是HR一個部門能獨立做好的工作。那么，擴(kuò)大了招聘的參與范圍后，HR部門在招聘中做什么?是的，做招聘管家。HR提供流程組織、提供工作框架和規(guī)范、提供專業(yè)技術(shù)支持和建議，HR為外部人才的進(jìn)入打造工作平臺，提供工作框架和規(guī)范，為參與到招聘過程中的人員提供專業(yè)技術(shù)支持、培訓(xùn)和建議(如：測評技術(shù)應(yīng)用)，引導(dǎo)整個招聘工作的走向。
更多使你感興趣的HR文章，盡在：/hr