下面是一篇提名為《用人，“賢”與“親”》，由應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供，請(qǐng)閱讀；
《潛伏》劇中副站長(zhǎng)候選人員先后有三位，分別是行動(dòng)隊(duì)長(zhǎng)馬奎、李涯、情報(bào)處長(zhǎng)陸橋山，但是這些人都最后沒(méi)有成功晉升副站長(zhǎng)，反倒是不起眼的余則成成功晉升副站長(zhǎng)。觀察整個(gè)劇中個(gè)人表現(xiàn)，非常有趣，行動(dòng)隊(duì)長(zhǎng)馬奎、李涯、陸橋山都對(duì)國(guó)民黨事業(yè)很忠誠(chéng)，竭盡全力抓黨員、抓奸細(xì)；余則成主要功績(jī)于給站長(zhǎng)個(gè)人撈錢(qián)、發(fā)國(guó)難財(cái)，表現(xiàn)的非常低調(diào)，與世無(wú)爭(zhēng)，“妻子”翠平也和站長(zhǎng)太太打的火熱，關(guān)系非同一般。其他人由于相互競(jìng)爭(zhēng)，打得不可開(kāi)交，兩敗俱傷，最后讓余則成漁翁得利，成功晉升副站長(zhǎng)。在整個(gè)劇中，決定副站長(zhǎng)人員的關(guān)鍵人選的站長(zhǎng)，遲遲不決定副站長(zhǎng)人選，讓手下幾個(gè)人拼命競(jìng)爭(zhēng)，相互拆臺(tái)，最后選擇了對(duì)站長(zhǎng)個(gè)人而非組織“忠心”的余則成。盡管劇中幾個(gè)人表現(xiàn)不同，但是決定最終結(jié)果的是站長(zhǎng)的用人標(biāo)準(zhǔn)。
用人標(biāo)準(zhǔn)歷來(lái)是管理者頭疼的問(wèn)題，用人唯親和用人唯賢是管理中常見(jiàn)的用人標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)典的教科書(shū)里都主張用人唯賢而不是用人唯親，但是現(xiàn)實(shí)生活中往往卻相反，用人唯親的案例遠(yuǎn)大于用人唯賢。就象《潛伏》中，最后是和站長(zhǎng)關(guān)系親密的余則成成為副站長(zhǎng)。為什么理論和現(xiàn)實(shí)有如此大差距，“用人唯賢，不能用人唯親”這樣簡(jiǎn)單的道理難道管理者都不清楚嗎？非也，這一現(xiàn)象背后有很深刻的利益機(jī)制和現(xiàn)實(shí)條件限制。
第一，管理者作為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體，和組織利益并不完全一致，決定了個(gè)人決策目標(biāo)和組織要求目標(biāo)不完全一致。從組織角度來(lái)看，用人唯賢是正確的，這樣組織才能發(fā)展更好。但是從管理者個(gè)人角度來(lái)看，組織發(fā)展好和個(gè)人利益雖然相關(guān)，但是并不緊密，在某種程度上甚至相反，如國(guó)有企業(yè)如果管理規(guī)范，管理者的黑箱操作就不可能了。因此，用人唯賢對(duì)擁有決策權(quán)的管理者個(gè)體來(lái)說(shuō)，并不是必然有利。相反用人唯親，對(duì)管理者利益就很大了，管理者各種各樣的個(gè)人利益都可以在一些關(guān)系親密的下屬那里得到。就象電視劇里的余則成，隨時(shí)和站長(zhǎng)保持一致，竭盡全力地為站長(zhǎng)個(gè)人利益服務(wù)，當(dāng)上級(jí)要查處站長(zhǎng)的行為時(shí)，又準(zhǔn)備勇敢地替站長(zhǎng)承擔(dān)責(zé)任。這樣的人，站長(zhǎng)能不喜歡嗎，能不表示感謝嗎？副站長(zhǎng)的位置就是對(duì)余則成的酬勞，這樣既酬謝了下屬，又不動(dòng)用個(gè)人利益，何樂(lè)而不為。讓管理者選擇對(duì)個(gè)人沒(méi)有利，對(duì)組織有利的方案，是過(guò)分高估了管理者的道德境界。
第二，組織規(guī)模的限制。組織一般都比較龐大，以至于擁有決定權(quán)的管理者很難全面了解其直接下屬能力與特長(zhǎng)，這就決定了管理者對(duì)全體下屬必然存在偏見(jiàn)。對(duì)于一部分常在管理者眼前活動(dòng)的下屬，管理者是越看越喜歡，越看越有能力；而在管理者眼前活動(dòng)很少的下屬，也許在默默無(wú)聞地在為組織創(chuàng)造價(jià)值，但是由于其表現(xiàn)不為管理者所知，結(jié)果在管理者那里成為沒(méi)有能力下屬。事實(shí)和管理者觀察結(jié)果差距很大，管理者依據(jù)其所知決策，即使在管理者主管意圖選賢任能，客觀上也存在限制。正如古詩(shī)所說(shuō)“近水樓臺(tái)先得月，向陽(yáng)花木易為春”。
第三、管理者能力局限性。管理者識(shí)別“賢”與“親”的能力也有待提升。
第四，“賢”與“親”的界定比較困難。簡(jiǎn)單的“賢”與“親”太概括了，沒(méi)有人對(duì)其做出過(guò)準(zhǔn)確的表述，需要有人在“賢”與“親”基礎(chǔ)上做出更好的概念界定，以便于后續(xù)識(shí)別人才方面能有很好的可操作手段。其次，對(duì)于同一個(gè)人，理解為“賢”和理解為“親”的人可能同樣多，很難達(dá)成一致。管理者無(wú)論選擇誰(shuí)，必然就是毀譽(yù)參半的事。
由于各種原因局限性，期望管理者三顧茅廬才出山的賢者，不要等待，在人才輩出的時(shí)代，三顧茅廬的機(jī)會(huì)不是很多，主動(dòng)向上級(jí)推薦自己，表現(xiàn)自己，才是獲得更好發(fā)揮才能的正確做法。
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