作為老板，我們能做到的，就是千萬小心，不要聘用那些會給公司帶來不利影響的人。當(dāng)然招聘階段是偶爾會失誤的。只是，這些失誤也都是招聘人才的老板的責(zé)任。我一直堅持一個觀點：只要不是會給公司和周圍同事帶來危害的員工，就不應(yīng)該輕易地解雇。順便提一下，武藏野公司在過去的20年間，只解雇過5人，而這5人不是違法亂紀(jì)分子，就是在公司里搞婚外情的人。
即使心里有苦，覺得“好失敗呀”，也只能將這些想法藏在肚子里，最后帶進墳?zāi)�。仔�?xì)回味一下這些辛苦，招聘人才的時候，自然就會下苦功了。
那么，怎么辦才能做到減少失敗，招聘到有用的人才呢?下面我將按順序一一說明。
步驟1 制訂招聘計劃
人手不足時才招聘必定為時已晚
“我們公司今年招聘到了比預(yù)想還要多的新人。”
這種想法從根本上就是錯誤的。招聘和經(jīng)營是相同的，首先一定要有計劃。從最初決定招聘人數(shù)開始就是非常重要的，一味地聽天由命，“試著招聘一下，能招多少是多少”，是有百害而無一利的。
任意而為，誤打誤撞地進行人才招聘是不可取的。因為將來公司事業(yè)擴大，人員不足的時候，公司可能會無人可用。事到臨頭匆忙地增加應(yīng)屆畢業(yè)生的錄用人數(shù)，也很難成功。因為學(xué)生是不會到這樣的公司來工作的。在人手不足的公司和人員富余的公司之間，學(xué)生們選擇的一定是人員有富余的公司。這和銀行都不愿意融資給資金有困難的公司是一個道理。學(xué)生們聽說公司人手不足，就會主觀地認(rèn)為公司實力不強，對公司敬而遠之了。
即便是招聘的各個環(huán)節(jié)都進行得非常順利，一個新人成長為職場能手也是需要很長時間的。依照以往的培訓(xùn)經(jīng)驗，應(yīng)屆畢業(yè)生至少需要半年時間才能在工作中得心應(yīng)手，而半年的等待卻絕不是一段短暫的時間。公司在等待新人成長的時間里，業(yè)績可能已經(jīng)陷入僵局。
而招聘過多的預(yù)備人員，使之遠遠超出公司業(yè)績增長所需，也會對公司帶來不良影響。誠然，當(dāng)公司人員多余時，這些多出的員工應(yīng)該會積極地開展新業(yè)務(wù)�？墒�，絕大多數(shù)情況卻是，老板根本無暇顧及此類業(yè)務(wù)，其結(jié)果只能造成資源浪費。而一個人的工作由兩個人來承擔(dān)，既降低了效率，又不利于員工成長。
無論如何，招聘應(yīng)該要配合經(jīng)營，在正式工作開展之前就做好詳細(xì)的計劃�？赡艿脑挘�(dāng)下要對5年后的公司用人情況進行預(yù)測，或者至少預(yù)測3年后的用人情況，并作出相應(yīng)的招聘計劃。
招聘計劃的秘訣，就是每年都要聘請一定數(shù)量的新人。這個一定的數(shù)量可以按照當(dāng)年的實際情況增減，但絕不能出現(xiàn)類似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，這樣的情形。這種數(shù)量極其不均等的模式是應(yīng)該盡量避免的。
對應(yīng)屆畢業(yè)生的聘用如果突然中斷，是可能會動搖前一年進公司的應(yīng)屆畢業(yè)生的工作狀態(tài)的。讓我們舉一個例子，想象一下學(xué)校里的社團活動。就拿棒球部來說吧，通常棒球部的一年級新生都沒有資格正式上場的，在進入棒球部的第一年里，他們只能在場邊練習(xí)揮球棒，還有為前輩們撿球。好不容易晉升為二年級學(xué)生了，新入部的成員卻是零。那么二年級的學(xué)生又要揮一年球棒和撿一年球了。如此一來，這些二年級的學(xué)生一定會失去干勁，轉(zhuǎn)會到其他社團了吧。
新職員一進入公司，前一年進公司的職員就會搖身一變，成為前輩，進而充滿了干勁。3年前進公司的小林承圣，在小金井分店的時代，每晚都帶著后一年進公司的橋本洋輔到處跑，而橋本后來又帶著下一年進公司的何季儒到處跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的錢都倒出來，帶著新畢業(yè)的竹元成和內(nèi)川大輔到處跑。這就是來公司工作第二年的新前輩的熱情。
那么，新人是不是只要不是0就可以了呢?2~3人怎樣呢?
答案是否定的。到目前為止都是10個新人在撿球的，突然讓2~3個人來撿10個人的球，新人的負(fù)擔(dān)驟然增加，他們會吃不消的。所以即使業(yè)績有所下降，招聘仍然要有條不紊地繼續(xù)維持原狀，保持增幅。
每年持續(xù)招聘新人還有一個非常重要的意義。
公司職員成長得最快的時候是什么時候呢?是職員培訓(xùn)的時候嗎?非也!員工們成長最快的時候并不是受教育的時候，而是教別人的時候。
通常受教育的時候，員工可能隨便記憶一下就糊弄過去了，可是輪到自己教別人時，卻不能表達得含混不清，讓人摸不著頭腦。所以他們一定會竭盡全力地去記憶，并且親自驗證結(jié)果是否可行。關(guān)于這一點的詳細(xì)內(nèi)容，我會在介紹教育的章節(jié)里進行說明，不過請注意，武藏野公司的公司內(nèi)部研修講師全部都是公司自己的職員。
但是，如果突然不招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，在公司工作滿一年的老員工就沒有機會教新人。那么這些員工就沒有了再次成長的機會。在我們公司，一般情況下，優(yōu)秀的人才在進入公司工作的第3年就會成為店長�？墒悄切╁e過第2年成長機會的員工，卻由于公司的原因背負(fù)了很大的障礙，這是不公平的。當(dāng)然換個角度想，作為公司方，職員成長遲緩也是不利的。
所以無論是為了新員工的穩(wěn)定率著想，還是為了職員成長著想，都應(yīng)該要從某種程度上制訂一定數(shù)量的招聘計劃。這是招聘計劃的原則。
質(zhì)和量，哪一個更重要?
由于應(yīng)聘者中符合招聘條件的人才不多，招聘過程中可能會出現(xiàn)招不夠人的情況。出現(xiàn)這樣情況的時候，我們是應(yīng)該優(yōu)先考慮應(yīng)聘者的條件，還是優(yōu)先考慮公司的招聘人數(shù)呢?
價值觀與公司不相符的人，我們是絕不予考慮的。但是如果出現(xiàn)上面的情形，基本上要優(yōu)先考慮的是人數(shù)。換句話說，萬一公司無法聘請到與歷年的招聘計劃人數(shù)相當(dāng)?shù)男氯�，公司要做的是：即使放寬招聘條件，也要確保招夠人數(shù)。
招聘人數(shù)驟減帶來的負(fù)面影響，前文之中我已說明過。而員工素質(zhì)不夠這一缺點，則可以通過職員培訓(xùn)來彌補。這樣一來，究竟是哪一方的負(fù)面影響大已經(jīng)一目了然了。
需要特別注意的，是那些剛開始招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的公司。正是由于第一次招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，公司老板們很容易傾向條件過于嚴(yán)格。但是，從未招聘過應(yīng)屆畢業(yè)生的公司，在開始招聘的第一年，能夠招聘到非常合適并且有益于公司的優(yōu)秀人才的幾率，可以說基本等于零。所以，過于拘泥于人才的素質(zhì)，恐怕一個人也招聘不到。
即使公司自認(rèn)為招聘到了優(yōu)秀的人才，這些優(yōu)秀的人才也很可能會內(nèi)定辭退，或者進公司后沒幾天就離開公司。甚至有可能，即使他們不離開公司，到了職場荷槍實彈演練一番之后，卻發(fā)現(xiàn)他們并不是公司真正想要的人才。以上種種，皆是因為公司老板沒有招聘應(yīng)屆新人的經(jīng)驗和技巧所致，這也是無可厚非的。但是要記得，第一年犯過的錯誤，下次一定要避免。
抱著失敗的覺悟進行招聘的原因又是什么呢?第一點，就像已經(jīng)說明的那樣，在人才方面有困難的公司是聘請不到優(yōu)秀的人才的。第二點，是為了公司老板在新人招聘方面積累經(jīng)驗。我建議可以把之前進行的、不那么完美的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，作為下一年，再下一年的先行投資，盡可能多地試著招聘新人。
那么，具體的，應(yīng)該招聘多少人才是最合適的呢?
算法如下：經(jīng)常效益/應(yīng)屆畢業(yè)生新人第一年的人事費用總和，得出的結(jié)果就是每年的招聘人數(shù)。舉例來說，公司的經(jīng)常效益是
1 500萬日元，本公司應(yīng)屆畢業(yè)生的工資獎金等的總和為300萬日元，那么最多能夠招聘5人。這樣看來，似乎公司的盈利全部使用掉了，但是請放心，應(yīng)屆畢業(yè)生新人們隨著員工培訓(xùn)，一定會為公司帶來更大的效益。
假如超過了這個限度，就相當(dāng)于游進危險水域。由于招聘新人的人事費用，而使公司運營出現(xiàn)赤字，其結(jié)果必然會在翌年帶來不利影響，從而可能造成翌年無法招聘新人。所以在招聘應(yīng)屆新人的問題上，要根據(jù)本公司的情況酌情處理，盡可能招聘足夠多的新人，但一定要量力而行，這是非常重要的。
招聘有工作經(jīng)驗的人才是補充人手不足的基本
在正式開始招聘應(yīng)屆畢業(yè)生之前，招聘一些有工作經(jīng)驗的跳槽過來的人才也是有必要的。只是，當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的所有事項步入軌道之后，招聘有工作經(jīng)驗的人才，就只能當(dāng)做一種人手不足時的補充，或者是戰(zhàn)略性人才補充而居于次要位置了。
有工作經(jīng)驗的人來公司應(yīng)聘時，從某種程度來講，已經(jīng)是一個成長完結(jié)的人了。這對于由于人手不足，造成工作上有很大空缺需要填補的公司來說，無疑是雪中送炭。可正因為這樣的人才已經(jīng)成長完成，反過來說，他的成長空間基本上已經(jīng)封閉了。還是那句話“沒有人才的成長，就沒有公司的成長”，如果以聘用這樣的成熟人才為招聘工作的中心，公司也很難成長起來。因此，公司穩(wěn)定下來之后，新人招聘的重心一定要移回到應(yīng)屆畢業(yè)生上來。
只是，以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為重心的公司老板可能會走向另一個弊端。當(dāng)他們?nèi)耸植蛔愕臅r候，可能會這樣考慮：“就等到來年再招聘應(yīng)屆畢業(yè)生新人吧，到時候再培訓(xùn)他們就行了。”
這種想法是很危險的。試想一下，公司的某一個營業(yè)部門本有5名員工，如果其中一人辭職，其余的4個人就必須承擔(dān)本來由5個人承擔(dān)的工作，這無疑增加了員工們的工作壓力，而且，由于公司一直不補充人員，還會使這幾名員工產(chǎn)生不信任感。萬一4人當(dāng)中又有1人由于過大的工作壓力離職，其余的3人就越發(fā)承受不住。其結(jié)果，離職人員會一個接一個，最終整個部門分崩離析。
由此，人手不足時，及時補充工作人員才是重中之重。即使招聘計劃中沒有聘用有工作經(jīng)驗人員的預(yù)定，也要優(yōu)先補充人手。
有人會認(rèn)為，只是補充人員的話，使用派遣職員也可以，但我并不贊成這一想法。派遣是一種以短期雇用為前提的雇用形態(tài)。被派遣者本人也是抱有短期雇用這一心理準(zhǔn)備的，所以他很難融入到合作公司的文化氛圍中。即使本人愿意努力，可等到他好不容易融入到公司當(dāng)中來，又馬上要轉(zhuǎn)去別的公司工作了，同樣毫無意義。
派遣職員進入公司幫忙的時候，一般只是在某個新事業(yè)立項的初期。因為這一時期公司的業(yè)務(wù)量會驟然增加，公司內(nèi)部職員可能忙不過來。我們公司的經(jīng)營咨詢事業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，也曾受到派遣職員的援助，而且合作時間長達12個月之久。但是從那以后，派遣職員只是在公司工作量突然增加時，才會來公司協(xié)助工作。
不過，業(yè)界最近產(chǎn)生了一種非常便利的，可以靈活安排工作的派遣公司。有一家位于東京上野，叫做自由之路職能者銀行(金田秀一社長)的人才派遣公司非常有名，是專門從事餐飲業(yè)人才派遣的。這家公司不但各方面的條件都非常優(yōu)厚，工作人員也非常專業(yè)，還可以根據(jù)被派遣者的個人意愿安排工作地點，以至可以長期(專門)派遣。甚至，假如被派遣者逐漸適應(yīng)了新公司的派遣工作，該公司還可以為他調(diào)動工作單位。
這類新公司對于那些通過招聘廣告很難招聘到人才的業(yè)界(特別是餐飲業(yè))來說簡直是一大福音。放棄成功率低下的招聘廣告，轉(zhuǎn)而通過人才派遣公司來實現(xiàn)人才的聘用和補充，是非常有效的一種做法。事實上，也有傳聞?wù)f，某家公司通過與派遣公司合作，居然節(jié)省下了一年數(shù)百萬的招聘廣告費用。
那么，為了補充人員，招聘兼職人員或者打零工的人員又是否可行呢?在武藏野公司，職場里的工作全部交給課長裁定，決定聘用誰，聘用多少人。這樣的事我一律不插手。
只是，我們事先訂好了兩個條件。一個是這些被雇傭來做兼職的人，要與公司員工做同樣的工作;另一個是為了讓兼職人員與公司具有同樣的價值觀，即使工作時間再少，也要參加公司的環(huán)境整備活動。關(guān)于環(huán)境整備我會在第五章進行解說，詳細(xì)情況也可參閱拙著《從早上30分鐘的掃除到成功的賺錢公司》。
當(dāng)我們?nèi)ツ臣宜郊也宛^時，如果遇到服務(wù)態(tài)度不周的服務(wù)員，無論是誰都會覺得氣憤。這和該名服務(wù)員是不是第一天來做兼職毫無關(guān)系。對顧客來說進入餐館后第一個見到的人就是服務(wù)員。所以這名服務(wù)員代表的就是餐館留給顧客的第一印象。即便不愉快發(fā)生之后，店長滿懷誠意向顧客道歉，顧客對餐館的惡劣印象也不會輕易消解。
所以在我們公司正式員工與兼職人員之間沒有特別的區(qū)分。除去上班時間與薪金制度的不同以外，從工作內(nèi)容以至由這些工作產(chǎn)生的相應(yīng)責(zé)任都是相同的。當(dāng)然，無論是兼職人員還是打零工的人員都要完整地接受包括環(huán)境整備在內(nèi)的職員再教育。
而且在我們公司做兼職的人員和打零工的人員，是可以有條件轉(zhuǎn)正成為正式員工的。只是，武藏野公司與其他公司不同的是，反而是正式員工轉(zhuǎn)成兼職人員和打零工人員的比率較大。因為如今也有不少人認(rèn)為“做的工作和承擔(dān)的責(zé)任都相同的話，還是做兼職和打零工比較好，這樣可以自由地安排工作日程”。雖然與絕大多數(shù)公司有些不同，但是連那些從學(xué)校畢業(yè)就開始在公司工作、接受職員培訓(xùn)的人，都愿意轉(zhuǎn)成兼職或者打零工，這是不是也說明了公司對兼職類員工管理有優(yōu)越之處呢。