王剛(化名)原是廣州M品牌營銷總監(jiān)。M品牌憑借著集團公司強大的實力背景，廣告攻勢兇猛，幾年運作下來基本完成了全國的招商布點。王剛也憑借多年的化妝品終端市場運作經驗和出色的管理能力為該品牌屢立戰(zhàn)功，贏得了公司領導和代理商的廣泛認同，同時在業(yè)內樹立了好口碑。后來，王剛因為家庭原因離開廣州，回到家鄉(xiāng)附近發(fā)展。這一消息被正在四處尋覓營銷總監(jiān)的上海S企業(yè)獲悉，并向王剛拋來了橄欖枝。

雖然S企業(yè)的實力和品牌知名度遠不及M品牌，但最近幾年市場業(yè)績不斷上升，S企業(yè)希望能找到一名優(yōu)秀的總監(jiān)來操盤，將其品牌帶向更高的臺階。多次接觸中，王剛豐富的業(yè)務經驗和溝通能力深深打動著S企業(yè)老板，于是S企業(yè)以更高的薪水聘用了王剛。由于S企業(yè)尚未完成招商工作，市場一片空白，王剛入職后，S企業(yè)老板除了給王剛明確了第一年的銷售回款指標，更把市場網點快速招商的任務寄托在王剛的頭上。王剛習慣了M品牌高舉高打的運作模式，而且M品牌更側重終端市場的維護提升。而S企業(yè)不做任何廣告投放，品牌力薄弱，卻想快速拓展市場網點，這對王剛來說是一次很大的挑戰(zhàn)。幾個月下來，王剛業(yè)績平平，S企業(yè)老板非常不滿，王剛只得卷鋪蓋走了。

為什么有些企業(yè)的總監(jiān)崗位頻繁變動？中小化妝品企業(yè)應該如何用好自己的總監(jiān)呢？歲末年初，又到了化妝品企業(yè)招聘市場或銷售總監(jiān)的高峰期。筆者結合過去多年總監(jiān)生涯的經歷及身邊的案例，淺談一些看法，以給比較關注總監(jiān)崗位的中小化妝品企業(yè)老板們一些參考。

聘用總監(jiān)的五種誤區(qū)

誤區(qū)1：盲目崇拜優(yōu)秀的總監(jiān)，認為只要找到了優(yōu)秀的總監(jiān)，企業(yè)的一切問題就可以迎刃而解，銷售業(yè)績也就可以突飛猛進，忽略了企業(yè)所處階段的真正需要和實際承受力。

誤區(qū)2：聘用總監(jiān)的目標不清晰，所用總監(jiān)的特點與企業(yè)的目標需求不符，不是忽略了聘用前對準總監(jiān)工作閱歷和特長的全面了解，就是忽略了考慮準總監(jiān)是否正好滿足企業(yè)的實際需求�，F(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對“市場總監(jiān)”、“策劃總監(jiān)”和“營銷總監(jiān)”的概念本身模糊，導致聘用的總監(jiān)上任后才發(fā)現(xiàn)他不符合企業(yè)的實際需求，最終不得不中途調整。

誤區(qū)3：部分企業(yè)對總監(jiān)的期望值有背實際，缺乏忍耐性，或喜以短期業(yè)績論英雄，忽略了新人到崗后的適應期和磨合期。這些企業(yè)寄望總監(jiān)上任不久就能令其品牌業(yè)績突飛猛進，一旦2—3個月下來看不出市場業(yè)績的提升，就開始懷疑總監(jiān)的能力，不是開始移情別戀就是開始與總監(jiān)化友為敵。結果大戰(zhàn)當前，企業(yè)卻臨陣斬將，導致這樣的企業(yè)變成了總監(jiān)“試驗田”，一年更換幾任總監(jiān)。

誤區(qū)4：部分企業(yè)習慣把總監(jiān)看作是萬金油，一旦市場沒有業(yè)績，責任全歸罪在總監(jiān)身上，忽略了對企業(yè)本身存在的不利于銷售提升的種種客觀因素的檢討，結果導致企業(yè)老板和總監(jiān)終日郁悶不已，最終分手。

誤區(qū)5：部分企業(yè)恐懼新來總監(jiān)可能會胡作非為，不敢充分授權給總監(jiān)，企業(yè)老板不是垂簾聽政，就是暗中安排其他人員盯梢制約忽略了聘用總監(jiān)督的根本目的。結果導致總監(jiān)未能實現(xiàn)企業(yè)期望，還帶來相互埋怨。

以上任何一種誤區(qū)的最大后果必然導致企業(yè)和總監(jiān)的“雙輸”，表面看來傷害的僅僅是總監(jiān)，實際上受傷更大的是企業(yè)。企業(yè)應十分慎重地對待聘用總監(jiān)的問題，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都會為企業(yè)帶來不小的損失。

把握聘用總監(jiān)的三大原則

原則一：正視企業(yè)需求

首先，中小企業(yè)在做出招聘總監(jiān)的決定之前，應全面分析企業(yè)目前所處階段是否需要總監(jiān)，衡量企業(yè)費用預算是否能承受得了一名總監(jiān)的支出。如果企業(yè)平臺尚小，企業(yè)費用尚不允許的情況下，建議老板親自上陣或委任“銷售經理”或“銷售主管”負責掛帥。

其次，在招聘總監(jiān)時需對照企業(yè)發(fā)展階段的核心目標，決定所需總監(jiān)的類型，并圍繞這一要求去評估和挑選合適的總監(jiān)。如企業(yè)市場網點已經健全，銷售回款已初具規(guī)模，想加強自身業(yè)務團隊的建設和提升銷售管理水平，在物色總監(jiān)時應側重管理能力；如市場網點尚不健全，急需快速拓展，在物色總監(jiān)時更要側重業(yè)務拓展能力。當然，無論是招聘哪種總監(jiān)，企業(yè)都應該重視考察準總監(jiān)的人品、素質、經驗和能力，還需側面了解該總監(jiān)在業(yè)內的口碑。同時還應結合企業(yè)對總監(jiān)薪資待遇的實際承受力去考慮，如果一味地為了把總監(jiān)挖到麾下，偏離企業(yè)的實際承受力，最終不是實現(xiàn)不了，就是不會長久。

筆者認為，任何優(yōu)秀的總監(jiān)都必須放到特定的環(huán)境下去評判。所謂特定的環(huán)境是指不同企業(yè)的經營理念、企業(yè)品牌所處的階段、企業(yè)擁有的資源等實際情況。否則，即使總監(jiān)的個人才華再出眾，也會如本文開頭案例中的王剛，在S企業(yè)中遭遇滑鐵盧。

原則二：坦誠相待，正確激勵

一些企業(yè)老板往往喜歡在新總監(jiān)面前故意抬高企業(yè)的銷售規(guī)模，這給新總監(jiān)更大的信心，也給新總監(jiān)施加了更大的壓力。其實，隨著時間的推移，企業(yè)實際的銷售規(guī)模自然會暴露出來，這反而影響了新總監(jiān)對企業(yè)的評價；另一方面，不切實際的銷售指標讓新總監(jiān)背著重負上陣，其結果適得其反。如B企業(yè)花了很多心思終于獵到一名在其他企業(yè)非常優(yōu)秀的新總監(jiān)，新總監(jiān)到崗之初，B企業(yè)給他制定了全年銷售回款3000萬元的指標(之前該企業(yè)的實際年銷售回款不足1200萬元)，業(yè)績考核方案為每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指標的80%即不享受年終獎勵。B企業(yè)還告訴這位新總監(jiān)，企業(yè)在該年度會舉辦幾場規(guī)模很大的營銷活動，年底時將會對該品牌全面發(fā)力。該新總監(jiān)剛開始時信心十足，但3個月后，卻發(fā)現(xiàn)B企業(yè)還無任何想發(fā)力的跡象，也了解到B企業(yè)原有真實的銷售數(shù)據(jù)，同時也未能完成季度回款指標。B企業(yè)老板不滿意該總監(jiān)的銷售業(yè)績，該總監(jiān)也埋怨B企業(yè)老板不講誠信，最后，雙方合作就此終止。

原則三：充分授權，給予資源，輔以考核

優(yōu)秀的總監(jiān)想在企業(yè)有所建樹，一方面離不開自身的經驗和能力，另一方面與企業(yè)能為總監(jiān)拓展業(yè)務提供多少配合和資源也有著很大的關系。

筆者認為，企業(yè)既然高薪請總監(jiān)，就應該創(chuàng)造可能的條件，幫助和激勵總監(jiān)在這個職位上發(fā)揮。如果有了總監(jiān)卻不讓他行使應有的職能，這樣既達不成預期的目標，還造成浪費貽誤市場戰(zhàn)機。當然，授權不等于放權，在授權的同時對總監(jiān)權限的要求和相應的管理考核必須跟上，這同樣是幫助總監(jiān)完成業(yè)績目標的重要保障。