進入知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟市場化和全球化趨勢日漸明顯，國家、地區(qū)和企業(yè)間的競爭的方式已經(jīng)超越了資本投資和規(guī)模經(jīng)濟等傳統(tǒng)方法，處于人力資源金字塔頂端的人力資本已成為企業(yè)競爭力的根本，人才的競爭和人力資本的爭奪直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，而人力資本的形成基礎(chǔ)則是日常人力資源的招聘工作，招聘工作的質(zhì)量對企業(yè)的未來發(fā)展影響深遠。
一、招聘在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用
招聘和選拔不僅是人力資源管理第一關(guān)，對于企業(yè)的生存和發(fā)展也具有戰(zhàn)略意義。首先，招聘是企業(yè)獲取人力資本的重要手段；其次，招聘直接關(guān)系到企業(yè)能否保持優(yōu)良的員工素質(zhì)和合理的結(jié)構(gòu)，招聘結(jié)果還會直接影響企業(yè)的人員流動率；招聘也直接影響人力資源管理的費用控制；最后，招聘的過程更是營銷的過程、吸引注意力的過程和樹立良好形象的過程，其結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的外部形象。
二、招聘的渠道
《三國演義》當中劉備三顧茅廬請諸葛亮出山的故事家喻戶曉，在信息化時代的今天，如何廣開求才之路，如何以更低的成本高效使用眾多納賢渠道，對于每一家求賢若渴的企業(yè)仍然是一種考驗。
按照招聘人員來源方式不同，可分為內(nèi)部和外部招聘。常見的外部招聘渠道有包括：發(fā)布媒體廣告、舉辦、參加人才招聘會和交易會、利用學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心開展校園招聘、電話拜訪、內(nèi)部員工推薦介紹、充分利用互聯(lián)網(wǎng)、委托獵頭公司等。
企業(yè)出現(xiàn)空缺位置時，既可以選拔內(nèi)部員工，也可以吸收外部新鮮血液，選擇哪種渠道取決于招聘職位的要求、組織的文化、外部環(huán)境資源狀況等因素。各種招聘渠道之間并沒有什么優(yōu)劣好壞之分，在選擇招聘渠道的時候，企業(yè)不應(yīng)一味選擇流行的，而應(yīng)該選擇適用的，最終目的是為保證招聘效率更高、成本更低。
三、招聘的程序
規(guī)范的招聘程序一般包括以下步驟：
第一步，管理部門制定年度（或周期更長的）人力資源規(guī)劃。
第二步，根據(jù)規(guī)劃，確定要招人員的數(shù)量、質(zhì)量和類型。
第三步，尋找潛在的職位候選人。
第四步，為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學(xué)的甄選過程。
第五步，初試通常為筆試。
第六步，復(fù)試通常為一輪或幾輪面試，結(jié)構(gòu)化面試是獲得正確甄選結(jié)果的一種有力保障。
第七步，人力資源管理者對候選人的申請資料中各項內(nèi)容進行必要的核實。
第八步，通過面試的人員，還需要進行體格檢查，并最終簽訂雇傭合同。
四、甄選
甄選的目的是針對招聘工作的需要，經(jīng)過測試、評價和比較的手段從備選的應(yīng)聘者中淘汰不符和條件的人員，挑選最適合的人與相應(yīng)的職位結(jié)合。常用的方法有筆試、面試、評估中心、背景調(diào)查、文件筐測驗等方式，企業(yè)可根據(jù)實際需要和自身資源狀況進行選擇與組合。
五、現(xiàn)代企業(yè)招聘中應(yīng)避免的誤區(qū)
每增加一名新員工，都會帶來企業(yè)成本的上升，因此企業(yè)在招聘人才時也更趨小心。即使是這樣，在招聘中存在的許多問題還是給企業(yè)的人力資源管理帶來了很多的障礙，即使再謹慎，也會因為招聘中的失誤使企業(yè)承擔(dān)著人才流失等帶來的風(fēng)險。企業(yè)目前在招聘中存在的誤區(qū)主要有：
1、優(yōu)秀的應(yīng)聘者越來越少。今天，隨著人才流動速度的加快，雇員對企業(yè)顯示的忠誠也越來越少，企業(yè)要想招聘到優(yōu)秀的員工，招聘渠道的多樣化是至關(guān)重要的。
2、被簡歷打動。有的應(yīng)聘者的簡歷非常優(yōu)秀，在面試的過程中經(jīng)過精心的準備，回答問題也很出色，但是有時卻可能是偽裝出來的。招聘人員可以通過簡歷大致地了解應(yīng)聘者的情況，初步地判斷出是否需要安排面試，但應(yīng)盡量避免通過簡歷對應(yīng)聘者做深入地評價，也不應(yīng)該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。
3、被光環(huán)效應(yīng)迷惑。在招聘時，招聘人員可能會由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點，一并加諸他身上。為避免"光環(huán)效應(yīng)"產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)征者索取一些他自己已準備的報告或近期的工作證明材料，作為評估能力的客觀依據(jù)。
4、招聘條件越高越好。一些人才市場的資深人士指出，現(xiàn)在的許多企業(yè)出現(xiàn)了用人要求與職位需要脫節(jié)的現(xiàn)象。典型的條件：有3-5年的工作經(jīng)驗，35歲以下，碩博畢業(yè)等。這樣就把那些沒有工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生拒之門外，同時錯失那些年富力強的中年骨干。低技能的崗位用高技術(shù)的人才從事對他們沒有挑戰(zhàn)性的工作，這樣做的結(jié)果不但留不住人才，還造成人才的極大浪費。
5、不同的面試官對同一個應(yīng)聘者的結(jié)論不同。面試如果沒有清晰的結(jié)構(gòu)和明確的判斷標準，面試官會對不同的應(yīng)聘者提出不同的問題，同時會使用不同的標準評估同一職位的應(yīng)聘者。
6、招聘就是提問和判斷。許多雖然是做人力資源管理的人員卻并不知道如何設(shè)計并進行合理的招聘工作，認為招聘就是簡單的提問和進行判斷。多種甄選方法的合理組合運用對于保證招聘工作的質(zhì)量非常重要。
7、面試就是閑聊。面試官如果沒有遵循以工作崗位為中心的面試提問，就會把很多時間用于閑聊上。依靠閑聊進行面試的面試官根據(jù)他們是否與應(yīng)聘者進行了良好的溝通而做出判斷。面試如果沒有結(jié)構(gòu)清晰的規(guī)范程序，效果可想而知。
8、網(wǎng)絡(luò)招聘是傳統(tǒng)招聘的補充。隨著因特網(wǎng)的迅猛發(fā)展，人力資源專家指出，那些忽略互聯(lián)網(wǎng)招聘優(yōu)勢的企業(yè)有可能在人才戰(zhàn)爭中落后于競爭對手�！堵殬I(yè)x通道》的作者crispin指出：“隨著接下來幾年內(nèi)的人口走勢呈低落狀態(tài)，沒有任何一個人能夠徹底地贏得這場戰(zhàn)爭。”
9、招聘只有在需要的時候才作。企業(yè)缺乏長期的規(guī)劃，許多時候是臨時抱佛腳，出現(xiàn)危機時再去招聘，匆忙地進行招聘，很容易使標準降低，或者忽略應(yīng)聘者的負面因素。企業(yè)的招聘應(yīng)該是一個連續(xù)的過程，企業(yè)在沒有招聘需求情況下仍然對外招聘企業(yè)可能需要的人才，儲放在備用名單之內(nèi)進行儲備招聘，健全企業(yè)的人才儲備庫。
六、招聘案例與點評
摩托羅拉：全方位招聘與突出重點策略
摩托羅拉公司的招聘渠道多種多樣，如互聯(lián)網(wǎng)、廣告、現(xiàn)場招聘會、校園招聘會、人才中介機構(gòu)、獵頭公司、員工推薦、內(nèi)部機會制度等。摩托羅拉通過各種招聘渠道與方式，全方位地尋求與發(fā)現(xiàn)人才。
摩托羅拉認為，從戰(zhàn)略眼光看，公司應(yīng)該致力于自己培養(yǎng)人才。所以，摩托羅拉每年招聘的新員工中，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生要占50%以上的比例。每年摩托羅拉都招收許多大學(xué)生到公司實習(xí)，經(jīng)過了解和甄選，很多符合要求的學(xué)生成了摩托羅拉的正式員工。
摩托羅拉很多時候是從內(nèi)部選人，稱之為“內(nèi)部機會制度”(ios，internalopportunitiessystem)。當某個部門有職位空缺時，摩托羅拉的首選是把崗位招聘消息發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，如果公司內(nèi)部有合適的人選，摩托羅拉會優(yōu)先錄用內(nèi)部員工。摩托羅拉認為，ios可以帶來連鎖反應(yīng)：一個部門的人去補另一個空缺，那么這個部門又會出現(xiàn)新的崗位空缺，又需要新的人選來填充，這樣一來可以使整個組織的血液得到及時更新，組織的機能得到有效提升。
點評：摩托羅拉通過全方位的招聘渠道，廣泛獲取優(yōu)秀人才的信息；同時根據(jù)公司的文化和戰(zhàn)略，突出重點渠道，重點關(guān)注內(nèi)部人才的培養(yǎng)和選拔，使得招聘工作在控制成本的基礎(chǔ)上取得了非常好的效果。
微軟：基于能力的聘人哲學(xué)
為了保持不同凡響的增長率，微軟不斷積極聘用高素質(zhì)員工。它的招聘渠道也是多種多樣，但微軟之所以能獨步業(yè)內(nèi)，并不是因為有這些活動。更準確地說，靠的是蘊含在這些活動中的聘人哲學(xué)。它的招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)。這就意味著要確保聘到長遠來看適合企業(yè)的人才，即聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負的具體職位。
在產(chǎn)品周期通常只有6到18個月的軟件行業(yè)，崗位責(zé)任和職位變動頻頻。微軟公司的招聘著眼于“才能”，關(guān)注應(yīng)聘者思考和解決問題的方式，目標是為了聘到孜孜不倦的學(xué)習(xí)者，能隨時解決業(yè)內(nèi)新問題的人以及適應(yīng)業(yè)務(wù)需要、能在公司內(nèi)變動工作的人。
微軟的經(jīng)理們在招聘過程中使用代表不同才能的彩色卡片。這些卡片根據(jù)微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協(xié)作、長遠目標及對產(chǎn)品和技術(shù)的摯愛。微軟的經(jīng)理選出五至七項“才能”來描述對每個職位的要求，而一般做法則是用工作內(nèi)容及職責(zé)來描述。所有經(jīng)理以彩卡上列出的問題為指導(dǎo)，在面試及評價候選人時都有同樣的標準和要求。
微軟認為：才能獨立于職責(zé)和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上，反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)；才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績，微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。
點評：聘用精英人才是軟件業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)的真正資產(chǎn)存在于員工的頭腦中。“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”，按照能力素質(zhì)模型，考察應(yīng)聘者思考和解決問題的方式，使得微軟公司的招聘工作站在整個企業(yè)的高度來看問題，為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備人才。
朗訊：技能與文化適應(yīng)行為并重
朗訊需要什么樣的人才？在中國朗訊有兩個明顯差別的，一個是貝爾實驗室的研究開發(fā)人員，一個是市場銷售和行政人員。朗訊的招聘沒有筆試，除非是做行政人員。
朗訊的招聘程序分值化，目標非常明確�？疾斓闹攸c有兩個方面：一種是專用技能，例如主考官可能會關(guān)心應(yīng)聘者的專業(yè)和工作背景及經(jīng)驗，你對所申請的工作具備的技能。另一項非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：grows，看應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)朗訊的文化，朗訊在招聘時就考慮了文化優(yōu)先權(quán)。grows簡單地講就是5個方面，g代表全球增長觀念，r代表注重結(jié)果，o代表關(guān)注客戶和競爭對手，w代表開放和多元化的工作場所，s代表速度。每一個人面試時會有兩個面試官，他們會在每一項問答里面評注和打分。應(yīng)試者可能被標記為優(yōu)勢明顯，可能標記為需要一定培訓(xùn)，可能標記為不足，最后面試官會通過這些問話的打分，將技能經(jīng)驗打分與grows打分填到招聘矩陣中，來確定你是否符合朗訊的要求。朗訊將它的這種測試稱之為行為和技能測試。
行為測試主要是對他們過去經(jīng)歷進行行為學(xué)分析，來判斷一個人的綜合素質(zhì)，例如思考能力，分析能力，溝通能力，以及意識和情緒特點。主考官有一些標準的問話，半個小時的面談，注重考察他怎么處理以前發(fā)生的問題。最后行為和技能面試的總分成為是否錄用的依據(jù)，通過矩陣非常清楚地顯示出來。
點評：人才是否能夠留住、能否在企業(yè)中得到很好的發(fā)展，不僅取決于其素質(zhì)和技能能否適應(yīng)所在的崗位，能否適應(yīng)企業(yè)的文化和價值觀念也非常重要，因此在招聘甄選的過程中，對于行為和觀念的考量也非常重要。
不同的企業(yè)有著不同的用人哲學(xué)和判斷標準，導(dǎo)致企業(yè)選擇不同的渠道、招聘流程和甄選標準，但是這并不妨礙他們找到最適合企業(yè)需要的人才。關(guān)鍵是策略和標準必須切實符合企業(yè)的需要，同時非常系統(tǒng)和明確，只有在此基礎(chǔ)上才能夠保證高質(zhì)量的招聘工作有序展開。
聘用到最佳的候選人僅僅是人力資源管理的開始，成功的人力資源管理者是在合適的時候?qū)⒑线m的人才放在合適的位置，給人才一個合理的價值定位，一個廣闊的發(fā)展空間，最大化地激發(fā)其主動積極性。如何將個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結(jié)合，激發(fā)員工更多的潛能推動企業(yè)發(fā)展才是人力資源管理者更大的挑戰(zhàn)。
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