企業(yè)往往因為糟糕的人才招募決策而付出沉痛的業(yè)績代價，然而企業(yè)高級管理者和人力資源部門卻很少去思考如何有效協(xié)調(diào)選拔和面試過程，從而提高招募領導人才的“命中率”。

　　企業(yè)如需改善其人才招聘的狀況，最重要的是必須獲得企業(yè)高級管理者對招募目標的認同和支持。企業(yè)可以通過一下四種人才招募策略，即推而廣之、除舊布新、業(yè)界最佳人才和世界級人才，以獲得企業(yè)高層的認同。這四種策略可以引導企業(yè)制定招募資源分配計劃，實現(xiàn)人才建設目標。

　　總而言之，當隨意性在人才招募中大行其道時，招募對整個企業(yè)而言幾乎毫無益處。

　　策略一：推而廣之

　　推而廣之策略旨在快速壯大隊伍，重點招聘并引進大量的領導人才。此項策略的前提是企業(yè)當前的管理層相當優(yōu)秀，通過復制在任管理層的領導能力、績效能力和特征便可壯大企業(yè)領導人才。

　　這種策略適用于以下兩種情況。首先，市場對企業(yè)服務存在大量的需求，因此企業(yè)需要快速地增加企業(yè)的領導人才。其次，企業(yè)管理(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)層部分人員退休離職或因競爭對手挖角，造成企業(yè)管理層人員的大量流失。

　　推而廣之策略的優(yōu)勢：本策略具有若干優(yōu)勢。如果你有信心只需要推而廣之便可以復制、壯大當前的管理團隊，那么你便可以放手依賴當前的各方管理人員幫你物色、篩選、引進領導人才候選人。此舉可以幫你招募到新一批認同、支持企業(yè)文化和價值觀的領導人員。

　　此外，根據(jù)你的假設前提，企業(yè)無須認定、辭退、替換大批業(yè)績不理想的領導人員，因此，在這種情況下采用推而廣之策略，可以實現(xiàn)快速壯大領導人員隊伍的同時，使企業(yè)內(nèi)部分裂的可能性最小化。因為企業(yè)管理層視加盟新人為威脅的可能性減小了，企業(yè)的招募也不會被認為是企業(yè)對他們能力的某種指責。歸根結底，推而廣之策略往往適用于企業(yè)“擴大規(guī)模”期，企業(yè)此時的重點是力爭跟上企業(yè)前進的步伐；換言之，企業(yè)目前有足夠多的職位，容納資深和新任的領導人員。

　　推而廣之策略的弊端：回顧上述內(nèi)容，推而廣之策略的前提是企業(yè)可以通過簡單復制當前管理層的特征，持續(xù)強化領導團隊。在執(zhí)行過程中，如果這個前提本身存在問題，就會暴露出此項策略的種種弊端，例如管理層的能力與你想象的差之千里，或者他們的能力不足以幫助企業(yè)解決新出現(xiàn)的、事先未能預測到的業(yè)務問題。

　　如果企業(yè)一貫閉門造車，拒絕競爭性評估，那么上述假設前提就會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。這樣的企業(yè)比如那些利基市場的企業(yè)，它們主要依賴內(nèi)部人才渠道的健康發(fā)展，來實現(xiàn)其長時間的持續(xù)發(fā)展。

　　由于管理人員傾向于招聘與他們具有類似特征的人員，這種推而廣之策略會導致“克隆式選才”，即管理層招聘的是他們的翻版。此舉會使企業(yè)在一些情況下蒙受巨大損失。這些情況比如，企業(yè)在未來三至五年內(nèi)需要培養(yǎng)或吸收一批新領導人員，他們需要在全新的市場條件下從容工作，利用新技術和新經(jīng)銷渠道推廣企業(yè)的新產(chǎn)品和服務。

　　策略二：除舊布新

　　除舊布新此種方法在兩種截然不同的人才管理情景下皆適用。首先，企業(yè)希望迅速變革當前的特權文化。所謂特權文化，指忠心、資歷和上傳下達的能力為企業(yè)領導人的褒獎標準。很多情況下，新的首席執(zhí)行官或總裁上任后提高績效標準，然后很快確定企業(yè)現(xiàn)有部分領導人人員的能力欠缺，無法處理新出現(xiàn)的業(yè)務問題，從而推動人事變革。此時，企業(yè)可以通過除舊布新的策略，積極開展外部招聘，物色能力較強的領導人才替換老人員。

　　此外，當企業(yè)高層確定某些領導人員雖然具備管理傳統(tǒng)市場和產(chǎn)品的能力和經(jīng)驗，卻無法應對全新的業(yè)務領域時，企業(yè)也可以采用除舊布新策略。但這種情況下應用除舊布新策略，其目的并非物色能力更強的領導人員，而是物色可以帶領企業(yè)開辟全新業(yè)務局面的領導者。

　　除舊布新策略的優(yōu)勢：除舊布新策略通過系統(tǒng)地升級企業(yè)的領導團隊，提高企業(yè)的績效。比如，招募優(yōu)秀的領導人員替換業(yè)績平平的管理者。

　　由于高層管理團隊的素質(zhì)得到了提升，淘汰了拖企業(yè)后腿的低能領導，而且又對雖然忠誠但非企業(yè)中堅力量，卻又志得意滿的領導人員起到了敲山震虎的效果，其結果自然是企業(yè)績效提升。當看到新任領導者雷厲風行地解決以往懸而未決的問題時，企業(yè)元老們也會隨之開始更積極超越過去習以為常的自我限制。

　　此外，經(jīng)由除舊布新策略選拔而得的領導者，通常會事先準備一套嚴格的、旨在提高企業(yè)現(xiàn)行的績效標準的改革方案，而且通過身體力行，促使其團隊重新思考其工作目標。

　　除舊布新策略的弊端：除舊布新策略會引發(fā)現(xiàn)任領導者對就業(yè)保障和組織變動等問題的嚴重擔憂。如果新上任的領導者態(tài)度傲慢，與企業(yè)氛圍格格不入，有可能會導致企業(yè)員工的敵對情緒，更多的企業(yè)元老們會絞盡腦汁百般阻撓新任領導者的革新倡議。

　　此外，該策略的短期成本不菲，除了給優(yōu)秀領導人員的薪酬福利之外，還必須向卸任領導人員支付補償費或遣散費。

　　另外，在新任領導者上任最初幾個月內(nèi)，應對其謹慎管理。多數(shù)情況下，企業(yè)對經(jīng)由除舊布新策略選拔上來的領導者寄予厚望，因為他們扮演的是強大的變革先鋒角色，必須貫徹嚴格的績效標準，或者幫助企業(yè)打入新的市場。問題在于，企業(yè)的其他人員對此等新標準或新戰(zhàn)略可能所知寥寥。因此，新任領導有可能在大力推動改革方案的同時，卻得不到企業(yè)必要的支持和認同。在某些情況下，員工們甚至可能對“新游戲規(guī)則”缺乏最基本的了解。

　　策略三：業(yè)界最佳人才

　　本策略的根本假設前提是在你所處的行業(yè)內(nèi)，領導人才為數(shù)眾多，流動管道暢通，有一大批合格的領導人才可以幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的業(yè)務目標。

　　本策略尤其適用于行業(yè)經(jīng)驗與成功管理息息相關、缺乏行業(yè)經(jīng)驗會成為新任領導者致命傷的情況。對外物色企業(yè)研發(fā)部領導者的制藥企業(yè)就是一個典型范例。

　　業(yè)界最佳人才策略的優(yōu)勢：在很多情況下，本策略可以加強企業(yè)的領導隊伍，同時通過挖取競爭對手的優(yōu)秀人才打擊競爭對手。此舉還可以幫助你獲得關于競爭對手行動的內(nèi)部信息。

　　本策略還有助于企業(yè)樹立“業(yè)界品牌”。例如，引進業(yè)界“名人”擔任高管，對于企業(yè)的外部利益相關人（如企業(yè)客戶和投資者）而言，是一項非常重要的舉措。

　　本策略也降低了因聘請業(yè)界新人擔任領導人員而帶來的風險，因為可以通過業(yè)內(nèi)人士近距離了解業(yè)界名人，了解他們在其他企業(yè)的表現(xiàn)。

　　同時，業(yè)界名人與業(yè)界的客戶通常已建有牢固的關系，有利于企業(yè)擴展客戶基礎。

　　最后，選擇業(yè)界名人作為企業(yè)高級管理人員，更能為企業(yè)所接受，也更能受到企業(yè)其他管理者的擁戴，因為大家是同行，而且其能力也已得到了同類企業(yè)的驗證。

　　業(yè)界最佳人才策略的弊端： “克隆式選才”通常會使試圖采用業(yè)界最佳人才策略的企業(yè)面臨嚴重的危險，因為此舉涉及從一個有限的、同源的人才庫中選擇領導人選。如此一來，如果業(yè)界人才庫年齡或性別構成不夠多元化，那么企業(yè)就很難吸引并找到各類領導崗位的人才。

　　導致“克隆式選才”的第二個原因是不少企業(yè)幾乎完全從本行業(yè)選取人才，導致企業(yè)很難引進一些能夠跳出行業(yè)思維模式、帶領企業(yè)開辟全新市場的領導人才。有一些人將iPod設計和市場營銷的巨大成功歸功于蘋果公司的領導人喬布斯（Steve Jobs），因為他純屬音樂和娛樂行業(yè)的“門外漢”。事實正是如此。當音樂界和娛樂界對網(wǎng)絡音樂傳播一門心思設置重重關卡之時，喬布斯卻反其道而行。他在挖掘網(wǎng)絡音樂方面獨辟蹊徑，使之成為企業(yè)獨特的盈利模式。結果就是，蘋果作為一家電腦企業(yè)，卻獨享了這塊新鮮誘人的音樂市場蛋糕的最大份額。

　　最后，只有在你的假設，即與其他行業(yè)相比，本行業(yè)已經(jīng)建立了一個強大的領導人才庫，是正確的前提下，業(yè)界最佳人才策略才能發(fā)揮出最大的威力。采用本策略不啻于將重注押在本行業(yè)人才庫的強度和穩(wěn)健度之上。

　　策略四：世界級人才

　　當你試圖從那些已達到世界級標準的行巨業(yè)擘中物色領導人選時，可以采用世界級人才策略。顧名思義，此項策略要求招募過程精挑細選，并以極其嚴格的績效基準和選拔標準為依據(jù)。

　　如果企業(yè)挑選重要的高級管理崗位的人選，而且看重的是他在業(yè)務管理、企業(yè)管理方面的輝煌業(yè)績和技能，而非其行業(yè)相關知識，則企業(yè)很可能會采用世界級人才策略。如果企業(yè)物色的是職能部門（如人力資源部或IT部）的領導人選，此項策略也可適用，因為此類部門的領導能力和技術能力均屬可以在行業(yè)內(nèi)輕松轉移的能力。

　　最后，如果你的企業(yè)正在向新的行業(yè)領域挺進，并且涉及到新的市場或技術應用，那么也可以采用世界級人才策略。因為在這種情況下，本行業(yè)的人員勢必缺乏企業(yè)開拓新市場所必需的經(jīng)驗和創(chuàng)造性思維。

　　世界級人才策略的優(yōu)勢：世界級人才策略可以幫助企業(yè)從各行各業(yè)中，找到可以為企業(yè)的產(chǎn)品、市場和技術應用帶來新的觀點、注入新的活力的領導人才。

　　世界級人才策略的一個優(yōu)勢在于，它可以幫助你大幅縮短進入新市場的學習曲線。例如，本行業(yè)的多數(shù)企業(yè)都局限于本地發(fā)展之時，你準備嘗試開拓海外市場。此時，企業(yè)若能聘請到一位在目標市場已有成功發(fā)展業(yè)務記錄的高級管理人才，那將對企業(yè)大有裨益；即便此舉需要企業(yè)做出一定讓步—即受聘人員未必擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗—也值得企業(yè)放手一試。

　　在本行業(yè)某些特殊職能方面的領導人才寥寥無幾的情況下，尤能突顯世界級人才策略的優(yōu)勢。例如，如果網(wǎng)絡營銷在本行業(yè)尚處起步階段，則在網(wǎng)絡營銷已有多年經(jīng)驗，且頗有建樹的領導人才就是企業(yè)最佳的物色人選。

　　如果你所屬行業(yè)領導人才乏善可陳，選擇世界級人才策略則有助于你接觸、引入各類優(yōu)秀領導人才。他們的加盟不僅是給企業(yè)投資方的一劑強心針，同時，還能讓你的企業(yè)品牌更加耀眼，吸引更多一流的求職者。

　　顧名思義，世界級人才策略指從最龐大、最具有競爭力的外部人才庫中遴選領導人才。經(jīng)由行業(yè)內(nèi)外雙管齊下尋找卓越領導人選，充實企業(yè)的候選人才庫。通過面試和選拔程序，比較兩組不同領導人選的相關績效，了解他們對企業(yè)面臨的最大問題所提出的不同見解和解決方案。

　　世界級人才策略的弊端：該策略選擇性和限制性比較強，本身存在不少弊端。首先，引進世界級的領導人才費用不菲。如果你所屬行業(yè)在領導人才方面的聲譽亞于其它行業(yè)，那就更須加倍努力、創(chuàng)造更好的條件，吸引卓越人才的加盟。而這往往意味著為他們提供更為豐厚的薪酬福利、更高的領導頭銜。

　　另一個問題在于，盡管你大舉網(wǎng)羅各行各業(yè)的俊才，但這也意味著你可能需要更多的時間篩選候選人，聘請到合適的人才。尤其是如果你只與領導人才獵頭公司合作，那么，盡管他們對你的行業(yè)了如指掌，但一旦需要將獵頭活動延伸至其他行業(yè)，他們往往會茫然無措。

　　鑒于上述兩個問題，企業(yè)在尋覓高級管理崗位人選時，應謹慎使用世界級人才策略。