我們有些專賣店在門窗上貼上招聘啟示。有應聘者來，老板簡單問幾句，讓應試人員自己學習幾本手冊，不進行相關培訓、試用與考核，導購員便可以輕松的上崗進行營業(yè)工作了，這樣能招到優(yōu)秀的導購員嗎？

 這樣做顯然是不行的。那么我們如何招聘、培訓導購人員呢？俗話說：“鐵打的營盤流水的兵”，專賣店在經營與用人方面也是如此，因為多種原因，專賣店人員的流動性比較頻繁；而導購人員的穩(wěn)定與素質的高低，將直接影響銷售額。

 為了招收并穩(wěn)定優(yōu)秀的營業(yè)員，連云港羅萊的蔣經理在這方面做得很好。

 在面試應聘者時，他們非常重視應聘者的言行舉止，首先從這方面推斷其能否勝任專賣店的營業(yè)工作，要求應聘者填寫完整的相關資料，并告訴她應聘材料要經過羅萊總公司的審核批準，因為羅萊實行全國特許加盟連鎖經營，所有專賣店要服從公司的統一領導，新員工的試用期為一個星期，雙方雙向選擇，決定是否留用。通過這種做法，讓應聘者意識到羅萊專賣店的任何人是不能混日子的，這樣既提高了公司的品牌形象，也有效維護了專賣店的用人機制。

 新員工上班的前幾天，就要給老員工打“預防針”，要求他們與新員工友好共處，并把相關知識，經驗毫無保留的教給新員工。其實在對新員工的培訓中，他們也走過不少彎路，原來他們采取的是“填鴨式”培訓，把公司的幾本培訓手冊發(fā)給她們，讓她們記商品名稱、貨號等，把所有的產品知識等一古腦的往她們腦子里灌，然而這樣做的結果是，容易使她們產生懼怕心理，甚至本應該能勝任的人也打了退堂鼓。

 后來，他們找原因作分析，把培訓方式改為“循序漸進式”教授，如先把枕芯、被子等易于理解接受的教給她們，讓她們一次記一類產品，營業(yè)過程中恰巧遇到買此類商品的顧客就鼓勵她們接待，給她們和顧客交流的機會。當生意做成了，給予適當的表揚，肯定其能力；生意沒做成，他們也會安撫她的心情，杜絕氣餒情緒，然后告訴她用什么辦法，有哪些技巧，使成功率大大提高，促成銷售。他們這樣做的目的，首先在于培養(yǎng)她們的自信心，有了自信心，她們才會加倍努力地學習，使品種、貨號等相關知識在不知不覺中牢記于心。然后根據公司的培訓方式為她們系統地講解，由于她們對產品已經有了較好的了解，這時給予適當的加壓也就能夠承受了，通過這種方式培訓，一個月左右的時間就可以成為一名合格的導購人員。

 可是，具體而言，加盟商該如何激勵導購人員的積極性呢？

 我們某些專賣店，營業(yè)員一開始就訂任務，這個月要完成10萬，下個月要完成20萬，完成者可以拿到提成，否則要扣工資。加盟商以為給他們壓力就可以換取對方的動力，而結果往往是事與愿違。再比如，有些專賣店營業(yè)員把銷售額做上去了，老板看到提成拿高了，就故意降低提成，使營業(yè)員的收入減少了。特別是促銷活動時，不制定不告訴營業(yè)員如何拿提成，促銷結束后發(fā)放的提成較少，結果營業(yè)員怨聲一片，好的營業(yè)員也流失了。那么怎樣進行導購員的考核與激勵，才能有效調動她們的積極性，使專賣店快速穩(wěn)定的發(fā)展呢？還看羅萊連云港的例子。

 在對導購員的考核激勵方面，以前連云港專賣店采用的是“定任務拿提成”。每個月初制訂銷售指標，當月完成指標拿基本工資，超出部分拿提成，如果完不成按比例扣除工資。本來是想讓導購員把壓力化為動力，促使她們多推銷產品，可是事與愿違。每當任務完成不了的時侯，她們就不再像月初時積極爭取，而是自暴自棄。反正已經完成不了銷售指標，賣與不賣一個樣，干脆就不再做生意了。

 連云港蔣經理發(fā)現這種苗頭后，他立刻與店長商量調整考核激勵的方法。采用“上不封頂，下保底”。每月基本工資500元，中午供應午餐，根據常規(guī)品和特價品拿不同的提成。過年、過節(jié)另外發(fā)紅包，對高檔的商品或滯銷產品，采用“開和獎金”的辦法，開和獎金就是新品第一次銷售后，除了應得的提成外，另外再按比例抽出一部分貨款作為獎金，當天兌現。例如有一次公司發(fā)來夢之枕，一看零售價四百多，所有導購員都說這么貴，怎么賣呢？蔣經理看到這種情況后，就和店長商量，如果導購員自己對夢之枕失去了信心，那么怎么可能向顧客推薦呢？于是他們最后決定用“激將法”。一個唱紅臉，一個唱白臉。蔣經理對導購員說：“賣不掉就退貨給公司。”店長說：“肯定能賣掉，我們打賭，如果夢之枕開和，就請所有導購員到最好的飯店吃飯。”于是店長就鼓勵店員們，讓店員們詳細了解夢之枕的特性、用途、賣點。結果沒過幾天就找到買主，當時大家都特別高興。

 對于導購員考核不合格者，連云港專賣店先是給其一定的時間再學習，如果再不合格，他們就會委婉地提出辭退。告訴被辭退者：“你已經很努力了，可是你不適合做家紡，也許其它的工作更加適合你。”經過這樣解釋，被辭退者都能心服口服的接受，一般不會產生抵觸心理，同時還有與被辭退者成為好朋友的余地。