絕大部分公司在招聘過程中廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員，向應(yīng)聘者提出一系列自己認(rèn)為重要的問題(多半是臨時想出來的)，再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗、談吐和感覺形成各人的判斷，然后匯總意見加以討論，確定最終入選者。
這種方法的能選對人嗎?能，不過只能選對20%，和抽簽的結(jié)果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。
選聘流程的五個步驟
這五個步驟可以確保你設(shè)計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷” (拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人)，并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。
步驟一：分析工作
首先要撰寫工作描述和職位說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)(KPl)。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠?qū)⒓?xì)小的、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預(yù)測因子，它們應(yīng)能預(yù)測個體工作績效的個體品質(zhì)和技能。
在第一步中，還必須定義成功地執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)。成功的標(biāo)準(zhǔn)可以是生產(chǎn)相關(guān)效標(biāo) (Production—relatedcriteria)，如數(shù)量、質(zhì)量等;也可以是數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等，或(監(jiān)督人員等的)判斷。
人們往往仔細(xì)挑選預(yù)測因子，卻忽視選擇好的績效效標(biāo)，這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質(zhì)上是一項工作。沒有好的績效標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致選聘方法的有效性大打折扣。
步驟二：選擇選聘方案
接著要選擇、設(shè)計能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的預(yù)測因子，例如進取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。例如裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。
每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同，后面會詳細(xì)介紹 17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標(biāo)，最后形成一個完整的選聘方案。
步驟三：實施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓(xùn)練的測試人員可以顯著提高選聘的有效性，這是因為培訓(xùn)鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出觀的可能性降到最小。
步驟四：把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。當(dāng)員工進入公司或調(diào)任另一新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗選聘結(jié)果和實際績效之間的關(guān)系。
我們通常用期望圖(Expectancy chart)來確定測試分?jǐn)?shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計表明，處于測試分?jǐn)?shù)最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分?jǐn)?shù)最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。
步驟五：驗證及改進選聘方案
根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。
17種高效選聘技術(shù)
傳統(tǒng)的面試效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么選聘技術(shù)供我們選擇呢? 這里挑選出了4類17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。
第一類:面試
1)非結(jié)構(gòu)化面試
雖然大家都知道效果不好，可是因為它實在便宜、方便，再加上表面看起來是那么回事，所以用的人還是不少，尤其在中國。至于會給公司帶來多少損失，反正是潛在的，也就沒人關(guān)心——包括老板。
2)結(jié)構(gòu)化面試
優(yōu)秀的結(jié)構(gòu)化面試方案使選聘的有效性大大提高�？墒情_發(fā)一個結(jié)構(gòu)化面試卻非易事，首先要進行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現(xiàn)了良好的績效，哪些事例反映了較差的績效。然后，由工作專家和現(xiàn)有工作的執(zhí)行人員對這些具體事例進行評價，進而為面試人員提供衡量基準(zhǔn)，對面試對象的表現(xiàn)進行測評。隨后，建立條件性題庫，從行為學(xué)角度給出每一個問題的評分標(biāo)準(zhǔn)(好、一般、差)。這些答案提供了一種系統(tǒng)化的評分程序，有助于最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不采用這些評分標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試也就沒有什么不同了。一旦確定了面試的基本內(nèi)容，面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實施和問題的組織等方面接受培訓(xùn)。然后，面試人員還要就實際提出的問題進行練習(xí)，并根據(jù)練習(xí)結(jié)果得到相應(yīng)的反饋。
第二類：量表(工具)測試
各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就(經(jīng)驗)測試、興趣測試等等。
第三類： 工作模擬
這是效果最好也最為昂貴的測評方式，常用于中高層管理者的提升或選拔。
1)工作樣本選擇(Work Sampling Technique)
“過去的行為是將來的行為的最好預(yù)測”，工作樣本技術(shù)就是據(jù)此設(shè)計的，用來測試求職者實際執(zhí)行某項工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求候選人完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。當(dāng)職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試。這個技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當(dāng)?shù)暮蜻x人工作樣本。
2)管理評價中心(Management Assessment Center)
管理評價中心20世紀(jì)50年代由美國電話電報公司摩西博士在總結(jié)二戰(zhàn)期間美軍戰(zhàn)略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，開發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系，主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責(zé)，然后對他們的實際表現(xiàn)進行監(jiān)測評價。
評價中心的基本要求是：評價須以確實成功的管理行為特征為依據(jù)，采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術(shù)，使用不同類型的工作模擬方法;評價人員應(yīng)受過專門訓(xùn)練，認(rèn)識到并熟悉評價工作和具體工作行為。其有效性在許多企業(yè)和政府部門中已得到廣泛認(rèn)同，特別是在估計管理者潛力方面的預(yù)測力比其他人事測評更為顯著。
第四類：其他方法
1)同事評價
2)自我評價
3)筆跡學(xué)
4)推薦人
5)教育背景
選人、選對人是公司建立競爭優(yōu)勢的開端和基礎(chǔ)，而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。本文提供的選聘技術(shù)及方法，供企業(yè)在招聘過程中選用。