企業(yè)防跳槽試試這些招
一年之際在于春，春節(jié)長假過后，很多職場中人都會(huì)有“跳槽”的想法。員工跳槽總是或多或少地給企業(yè)造成損失，特別是規(guī)模較大或頻率過高時(shí)，往往讓企業(yè)業(yè)務(wù)受到“重傷”。那么到底如何有效減少員工的跳槽幾率？本報(bào)特邀了幾個(gè)深諳管理之道的老板來給那些困惑中的老板支上幾招，大家一起打場“防跳”攻堅(jiān)戰(zhàn)。
企業(yè)激勵(lì)要素別本末倒置
沈陽總商會(huì)副會(huì)長趙海林認(rèn)為，工資是主要的激勵(lì)因素，獎(jiǎng)金是輔助手段，但是在許多企業(yè)，獎(jiǎng)金會(huì)占到70%或80%，而工資卻只占20%或30%.結(jié)果往往造成這樣的現(xiàn)實(shí)困境：工資的功能演變成獎(jiǎng)金的功能，獎(jiǎng)金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵(lì)要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。
他舉了某大型外企員工的例子，這個(gè)企業(yè)的薪酬兩部分比例根據(jù)崗位不同會(huì)有所區(qū)別：對(duì)于銷售人員，基本上70%是基本工資，30%是浮動(dòng)工資；電話中心是60%的基本工資，40%的浮動(dòng)工資；技術(shù)支持人員是90%的基本工資，10%的浮動(dòng)工資；而像人力資源、財(cái)務(wù)、行政或其他跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門，一般都是拿100%穩(wěn)定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結(jié)構(gòu)是不一樣的，企業(yè)薪酬是基于崗位特點(diǎn)和個(gè)人需求的個(gè)性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵(lì)措施。另外，這個(gè)企業(yè)的績效評(píng)估比較正規(guī)。比如，財(cái)政年度是11月份開始，11月之前經(jīng)理就會(huì)給員工做計(jì)劃，明年的目標(biāo)是什么，考核指標(biāo)是什么，寫得清清楚楚，然后會(huì)與員工溝通并達(dá)成共識(shí)；在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，經(jīng)理會(huì)提供相應(yīng)的資源，幫助并激勵(lì)員工；到年底時(shí)，經(jīng)理會(huì)拿出年初的計(jì)劃與員工進(jìn)行績效面談，比如從低到高1～5分，根據(jù)考核結(jié)果及團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成情況決定其工資增長幅度。
要談激勵(lì)，肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵(lì)不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都要考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進(jìn)，要么離開�；萜諘�(huì)給他做一個(gè)3、6、9個(gè)月的改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)了就留在公司，改進(jìn)不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進(jìn)而主動(dòng)離開。
可鼓勵(lì)員工“內(nèi)部跳槽”
沈陽古玩商會(huì)會(huì)長孫屹認(rèn)為，“內(nèi)部跳槽”也是激勵(lì)員工的一種模式，這種理論源自日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫。
有一天晚上，盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天，他忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，我曾經(jīng)瘋狂崇拜索尼，但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率地說，我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。
孫屹認(rèn)為，這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。因?yàn)樵诙鄶?shù)單位或部門內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。
及時(shí)發(fā)現(xiàn)“跳槽”蛛絲馬跡
沈陽園林商會(huì)會(huì)長徐占忠認(rèn)為，如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х�(wěn)定的員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬的突然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。但人各有志，若有朝一日你的下屬有意離開公司，你可千萬別最后一個(gè)知道。作為一個(gè)老板，一定要通過觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺。
這些蛛絲馬跡包括：如果該名員工一段時(shí)間內(nèi)不時(shí)接聽私人電話，而接聽電話的時(shí)候多要小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~；病假是最有可能的應(yīng)聘借口，因?yàn)檎夜ぷ饕?jīng)常去應(yīng)聘，所以下屬會(huì)常請(qǐng)病假，其實(shí)他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘；休假期是另一類可能去應(yīng)聘的時(shí)間，如果該員工每年本來是選定某個(gè)月份休假的，但他突然改變了這種習(xí)慣，這時(shí)你就要加以注意了；情緒的180度大轉(zhuǎn)變，該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表達(dá)自己的意見，但近來他卻三緘其口，這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因?yàn)樗眯氖轮刂�；�?huì)議上的沉默不語，在以往的會(huì)議上，你的下屬一向有很多意見，但是，在最近的會(huì)議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周圍。作為一名人事主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運(yùn)作。
員工為什么跳槽？
高級(jí)人力資源師郭馳認(rèn)為，員工跳槽一般有兩種動(dòng)機(jī)：一是對(duì)所在企業(yè)不滿意，被迫跳槽；二是受其他單位更好條件的誘惑，主動(dòng)跳槽。無論是哪一種動(dòng)機(jī)，可以肯定一點(diǎn)，現(xiàn)代人的思維方式更趨于現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)在的員工很少選擇終身服務(wù)的企業(yè)，企業(yè)也不再是員工頤養(yǎng)天年的靠山。他們的工作動(dòng)力不完全取決于物質(zhì)上的優(yōu)越或職位的高低，他們追求的是一種更高的精神境界和物質(zhì)境界。
眾所周知，一臺(tái)電腦是由硬件和軟件組成的，硬件部位只是一個(gè)載體，需要軟件的驅(qū)動(dòng)去激活載體，電腦才能發(fā)揮作用。對(duì)人而言，薪資、福利等物質(zhì)待遇只是硬件，它同樣需要軟件去激活，這個(gè)軟件就是現(xiàn)代人所說的EV，即工作環(huán)境，包括企業(yè)管理制度、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神、人際關(guān)系、老板與員工的溝通意識(shí)及個(gè)人空間、工作情緒、工作氛圍等等。如果企業(yè)對(duì)員工能做到硬軟件都到位，那么跳槽的現(xiàn)象將會(huì)大大減少。