企業(yè)招聘隨戰(zhàn)略而動

　　企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的企業(yè)結(jié)構(gòu)、人力、財務(wù)及營銷等方案。對人力資源進行的戰(zhàn)略性思考，確定了對于人力資源的具體要求，如員工特性、評價標(biāo)準(zhǔn)、薪酬特色以及培訓(xùn)重點等。

　　戰(zhàn)略調(diào)整對企業(yè)招聘的影響主要是對人員素質(zhì)要求的轉(zhuǎn)變和提高。然而戰(zhàn)略實施過程中不同階段對人員的要求也會不同，因此，如何平衡企業(yè)現(xiàn)在以及不久的將來對人員的差異性需求，一方面需要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，另一方面則需要從招聘開始就把好關(guān)口，吸納適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才進入內(nèi)部培養(yǎng)體系。

　　一、招聘過程中的尷尬

　　X公司以前是某國有企業(yè)下屬的子公司，在母公司的庇護下沒有受到市場風(fēng)浪的沖洗在2005年的國企體制改革浪潮中經(jīng)受了一系列改革，政企分離，獨立核算，業(yè)務(wù)分派變成了任務(wù)承包，每年需要完成定額指標(biāo)， X公司的職員們在巨變中措手不及。如今3年過去了，舊員工離職、新員工加入的局勢愈演愈烈，雖然公司的業(yè)務(wù)正常運作，但HR小張心里的擔(dān)憂卻愈發(fā)凝重——企業(yè)業(yè)務(wù)骨干和中層管理人員的缺口越來越大，企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)機制填補不了業(yè)務(wù)部門的精英人才短缺。

　　盡管新招聘來的人員符合企業(yè)目前的需要，但一些具有長遠發(fā)展眼光的HR仍然會心存顧慮：目前招聘時使用的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)當(dāng)下對員工的要求，但從企業(yè)發(fā)展的角度來看，一些員工未必能適合即將到來的改變。若在招聘時就以未來的發(fā)展性要求為標(biāo)準(zhǔn)，是否太過苛刻，是否能與當(dāng)下的需要相契合。企業(yè)未來的發(fā)展要求是否要加入招聘環(huán)節(jié)，如何在招聘過程中平衡企業(yè)現(xiàn)在和將來的需要，是很多HR工作中容易忽視的問題。

　　二、將企業(yè)戰(zhàn)略融入招聘過程

　　改制后的三年中，小張也嘗試過招聘一些符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的人員，但是很快就發(fā)現(xiàn)困難重重。按照公司未來的發(fā)展要求，從業(yè)人員需要有很強的進取心和主動性，同時要富有創(chuàng)新精神，不怕失敗敢于嘗試。但是公司改制后的盈利能力一直不佳，致使薪資水平不能設(shè)置太高，優(yōu)秀的人才自然不容易被吸納進來。相對新的用人要求，內(nèi)部制度陳舊，管理機構(gòu)冗余以致尾大不掉，小部分滿懷激情的應(yīng)屆畢業(yè)生進來之后，感覺工作中限制太多，沒有自由發(fā)揮的空間，同時很難與現(xiàn)有的團隊融合，于是要么熱情被澆滅要么另謀高就。

　　戰(zhàn)略要求總是伴隨著尚不成熟的配套體制而存在，包括公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作制度和流程等等。因為畢竟還沒有進入戰(zhàn)略預(yù)期的階段，要保證企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展必定要在保證正常經(jīng)營的基礎(chǔ)上逐步改變。企業(yè)的各項文化制度為人力資源的儲備而服務(wù)，這時就需要人力資源專員們采用一些實施技巧，盡量弱化這種不匹配給企業(yè)發(fā)展帶來的影響。

　　1、明確招聘要求的變化

　　戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變到底帶來哪些人員要求的改變？是業(yè)務(wù)技能水平的提高還是個性特質(zhì)方面的偏移？如果僅僅是專業(yè)知識、技能等方面的要求變得苛刻，那不妨先嘗試適當(dāng)降低要求，選擇那些基礎(chǔ)扎實且有一定進取心的人員，以便在入職后對其加強培養(yǎng)。

　　一旦涉及到人員個性特質(zhì)方面的要求發(fā)生轉(zhuǎn)變，就需要慎重考慮。小張仔細分析了企業(yè)戰(zhàn)略的改變帶給員工的實際影響，公司以前要求員工責(zé)任心強、踏實能干即可，體制改革后由于需要直接面對市場帶來的巨大挑戰(zhàn)，需要從業(yè)人員具有很強的主動性和進取心，同時能提出一些創(chuàng)新性的觀點。因此在核心業(yè)務(wù)崗位上，入職人員要能成為將來企業(yè)的中堅力量，除了在專業(yè)技能方面的要求有所提升之外，還需要在成就動機、進取心、主動性、創(chuàng)新意識以及友愛樂觀方面比現(xiàn)職員工表現(xiàn)得更好。可是如果對這些要求都作嚴(yán)格的限定，又如上文所述，收效甚微。

　　在這種情況下，無論是按照舊有的要求還是全新的要求來招聘人才都可能達不到儲備戰(zhàn)略性人才目的，反而可能對目前的正常經(jīng)營造成干擾。

　　2、結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源應(yīng)對招聘要求的變化

　　從上文不難發(fā)現(xiàn)，影響招聘要求確立的主要因素在于兩方面。其一是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變所提出的新要求，其二是現(xiàn)存的企業(yè)氛圍、壞境和制度對新進人員發(fā)展的制約，二者共存的局面使得HR陷入招聘困境。因此在明確了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對人員要求的變化之后，HR需要審視企業(yè)的內(nèi)外部資源，判斷企業(yè)目前的相關(guān)資源和制度能夠支持吸納什么樣的人才，以此為基礎(chǔ)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的要求來確立招聘要求。

　　遵循這一思路，對企業(yè)目前的管理環(huán)境以及相關(guān)的規(guī)章制度進行梳理，對比每項新要求和企業(yè)可提供的支持資源，即可確定在招聘中如何對待各項新的素質(zhì)要求：成就動機和進取心可以重點考察，因為這兩項要求對于取得優(yōu)秀績效非常重要，同時企業(yè)內(nèi)部采用各種形式鼓勵員工表現(xiàn)出這兩種素質(zhì)；主動性和創(chuàng)新意識可以在招聘過程中作為參考項，酌情考慮，因為企業(yè)目前雖然不會對主動性和創(chuàng)新意識造成明顯的打擊，但鼓勵措施和發(fā)展空間的缺乏可能讓這兩方面表現(xiàn)突出的人員感覺受限；友愛樂觀雖然在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)，但在把企業(yè)文化落實到具體行為層面時，卻沒有體現(xiàn)對友愛樂觀的要求，因此在招聘過程中可以暫時忽略對這方面的要求。

　　表1 結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部資源應(yīng)對招聘要求的變化

　　3、借助測評工具合理設(shè)置招聘標(biāo)準(zhǔn)

　　很多HR也會有這樣的經(jīng)驗：隨著企業(yè)的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的要求來調(diào)整招聘時需要考察的方面并不會非常困難，往往讓人頭疼的是如何落實對這些要求的考察以及具體每項素質(zhì)要求到什么程度才是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　在采用面試或評價中心等主觀性較強的評價方式時，很難把對個體和團隊的評價結(jié)果量化，從而造成對要求層級的劃分不夠明確，導(dǎo)致在實際應(yīng)用的過程中難以對各項要求確定合理的標(biāo)準(zhǔn)。如果引入量化的測評手段，則能夠較好地解決這一問題。