換個(gè)角度解決招聘難題

    企業(yè)的招聘難題其實(shí)是由于崗位設(shè)計(jì)的太過(guò)復(fù)雜而造成的，這種復(fù)雜的崗位設(shè)計(jì)要求任職者必須是全能型的，導(dǎo)致了招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者提出了過(guò)高的任職資格要求，使企業(yè)的選擇面過(guò)窄，甚至使很多應(yīng)聘者望而卻步。

    在公司我是HR經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的招聘、培訓(xùn)、考核等一系列的人力資源管理工作；在面對(duì)客戶時(shí)，我是咨詢顧問(wèn)，幫助企業(yè)解決人力資源管理過(guò)程中的各方面難題。不論是HR經(jīng)理的角色，還是咨詢顧問(wèn)的角色，最令我頭疼的就是招聘問(wèn)題。它不僅影響到的是HR部門(mén)的工作業(yè)績(jī)，也直接成為其他各部門(mén)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)、工作任務(wù)沒(méi)完成的最好借口。

    那么招聘難，到底難在哪里？是渠道不暢？是人才太少？是費(fèi)用太高？是甄選手段不佳？是招聘人員素質(zhì)不高？好像各種各樣的原因都有。但招聘工作經(jīng)過(guò)了這么多年的探索與研究，其實(shí)很多企業(yè)在這些常規(guī)的方面都已經(jīng)取得了突破，為什么招聘難題還是難以解決？我在對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)我們過(guò)去都局限于招聘工作而談?wù)衅�，沒(méi)有換個(gè)角度思考，當(dāng)我們脫離開(kāi)具體的招聘工作進(jìn)行分析時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)招聘難，可能難在崗位設(shè)計(jì)的不合理，可能難在培訓(xùn)的不到位，可能難在其他很多有待探索的方方面面。

    最近在為一家民企推行績(jī)效考核體系時(shí)就遇到了這樣的案例。該企業(yè)的績(jī)效體系經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月的試運(yùn)行和咨詢顧問(wèn)半年的跟蹤輔導(dǎo)，得到了公司管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，在工作效率和工作質(zhì)量的管控方面都體現(xiàn)出了良好的成效。但在顧問(wèn)師逐步撤離企業(yè)后，該企業(yè)的績(jī)效考核卻舉步維艱，難以順利實(shí)施，而原因就在于公司負(fù)責(zé)人力資源管理的綜合管理部部門(mén)經(jīng)理崗位任職者的招聘難度太大，一直缺位。

    當(dāng)初在幫助該企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，公司的顧問(wèn)就曾經(jīng)和該企業(yè)的老板就職能管理部門(mén)的設(shè)置發(fā)生了意見(jiàn)分歧：我們的觀點(diǎn)是部門(mén)設(shè)置盡量專業(yè)化，不宜將太多的職能合并在一起，尤其是企業(yè)管理、人力資源管理和行政類這幾個(gè)日常工作內(nèi)容差距較大的職能。但該企業(yè)老板則認(rèn)為小公司不能有太多的部門(mén)，部門(mén)增加就意味著中層干部的增加，也就意味著人工成本和高層管理幅度的增加，因此堅(jiān)持將上述幾個(gè)職能合并成立綜合管理部，并公開(kāi)對(duì)外招聘綜合管理部經(jīng)理。

    當(dāng)我們的項(xiàng)目逐步推進(jìn)時(shí)，綜合管理部經(jīng)理一職始終缺位，中間也曾經(jīng)有一二個(gè)人到崗，但都因不合適而被老板辭退。造成項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中基本上是由我們的顧問(wèn)代替履行了人力資源管理職能，但當(dāng)顧問(wèn)撤出后，就沒(méi)有人能夠承擔(dān)了。為了確保項(xiàng)目成效，也為了該企業(yè)的各項(xiàng)管理職能能夠得到履行，我們?cè)俅蝸?lái)到該企業(yè)，與老板就這一問(wèn)題進(jìn)行了深度交流：

    顧問(wèn)：“張總，您看我們的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展到維護(hù)階段了，我們已經(jīng)不能經(jīng)常到公司來(lái)，但公司目前綜合管理部經(jīng)理始終招聘不到，考核工作基本上是做做停停，這樣下去，我們前面所做的大量工作就沒(méi)有辦法體現(xiàn)出效果來(lái)了。”
 

    張總：“是��！我也很著急，但沒(méi)想到這個(gè)人這么難招，你們也幫我想想辦法。”

    顧問(wèn)：“當(dāng)然，我們來(lái)就是來(lái)幫您想辦法的，只不過(guò)我們的意見(jiàn)您需要充分考慮。”接著顧問(wèn)拿出了紙和筆，為張總畫(huà)了一張《綜合管理部經(jīng)理職責(zé)與素質(zhì)能力要求對(duì)照?qǐng)D》（見(jiàn)圖1）。“張總，您看，從這張圖上我們就可以看出為什么綜合管理部經(jīng)理這么難招聘了。”

    “您看，一個(gè)綜合管理部經(jīng)理他既要負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單、煩瑣的行政人事類基礎(chǔ)工作，又要負(fù)責(zé)復(fù)雜、系統(tǒng)的制度建設(shè)類、職能管理類工作，也就意味著對(duì)于綜合管理部經(jīng)理既要要求他細(xì)心、耐心、事務(wù)管理能力強(qiáng)，雜七雜八的事都能靈活處理，又要站得高、看得遠(yuǎn)，對(duì)于行業(yè)、對(duì)于市場(chǎng)有很深的理解和認(rèn)知，能夠系統(tǒng)的進(jìn)行思考，善于分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。總之，這個(gè)崗位在日常工作中要經(jīng)常進(jìn)行不同思維模式的轉(zhuǎn)換，不同思考高度的調(diào)整，對(duì)人提出了多重性的要求，因此招聘不到是很正常的。”

    張總：“啊！原來(lái)如此，看來(lái)我單純從成本節(jié)約的角度考慮問(wèn)題還是不夠全面，那就按照你們最初的設(shè)計(jì)思路，分別設(shè)置企管部、人力資源部和行政部，招聘能力特點(diǎn)不同的人來(lái)分別負(fù)責(zé)。”

    現(xiàn)在，該企業(yè)的企管部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和行政部經(jīng)理都已經(jīng)到位了，新的人力資源經(jīng)理在顧問(wèn)的輔導(dǎo)下，將考核體系的運(yùn)行工作全面接手，體系的推行也進(jìn)入了正軌。案例中企業(yè)的招聘難題其實(shí)是由于崗位設(shè)計(jì)的太過(guò)復(fù)雜而造成的，這種復(fù)雜的崗位設(shè)計(jì)要求任職者必須是全能型的，導(dǎo)致了招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者提出了過(guò)高的任職資格要求，使企業(yè)的選擇面過(guò)窄，甚至使很多應(yīng)聘者望而卻步。

    而有的企業(yè)在設(shè)計(jì)崗位時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)崗位工作內(nèi)容并不寬，只是負(fù)責(zé)某個(gè)方面的事情，但同樣很難招聘到人。這種情況通常出現(xiàn)在設(shè)計(jì)師、工程師等專業(yè)技術(shù)崗位上。我們以某企業(yè)自控設(shè)計(jì)工程師的職責(zé)為例來(lái)說(shuō)明，從其崗位的核心職責(zé)來(lái)看，全部是圍繞著技術(shù)方面來(lái)設(shè)計(jì)的，應(yīng)該說(shuō)職責(zé)所覆蓋的面并不寬，但是在職責(zé)的深度方面卻有較長(zhǎng)的延伸，因此在招聘時(shí)也同樣難以找到經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。面對(duì)這樣的情況，企業(yè)是否也有必要把設(shè)計(jì)工程師分拆成不同的崗位呢？這似乎又不太可行。我們可以嘗試著將崗位分級(jí)，用技術(shù)等級(jí)系統(tǒng)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。將工程師分為高級(jí)工程師、工程師和助理工程師三個(gè)等級(jí)，助理工程師可以面向應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行招聘，工程師可以面向有3～5年工作經(jīng)驗(yàn)的人群招聘，而高級(jí)工程師以企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)為主。

    這種做法一方面解決了工程技術(shù)人員的晉升通道問(wèn)題，有利于優(yōu)秀人才的保留與培養(yǎng)；一方面拆分了工程師的核心職責(zé)，簡(jiǎn)化了招聘時(shí)的任職資格要求，這樣企業(yè)在招聘過(guò)程中就不會(huì)面臨著“低端人才做不了高端的事，高端人才不愿意做低端的事”的尷尬。