繼續(xù)凍薪還是開始招聘
黃靖有些慶幸，自己所在公司的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)啟動(dòng)得還比較早。她是Ebay中國(guó)的人力資源總監(jiān)。
去年十月份開始，Ebay公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，拉開了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的序幕。“事實(shí)上是從7月就開始準(zhǔn)備的；具體到亞太區(qū)，就是把新加坡和香港的部門精簡(jiǎn)掉，包括Hr、Marketing等部門都裁撤掉了，中國(guó)的研發(fā)部門也有稍微的調(diào)整，但是中國(guó)的業(yè)務(wù)部門沒有變化。”
黃靖意識(shí)到如果Ebay的這一輪調(diào)整再晚點(diǎn)啟動(dòng)的話，HR部門要面臨的壓力就大得多。“香港和新加坡的那些部門員工都會(huì)受影響，幸好我們動(dòng)作快，調(diào)整結(jié)束后，金融危機(jī)的影響還不是那么強(qiáng)烈，找工作的環(huán)境還不那么緊張，那些動(dòng)作慢的企業(yè)，他們的員工就比較慘。”
較之黃靖的“慶幸”，安永中國(guó)公司負(fù)責(zé)人力資源的合伙人黃文則一度在重壓之下。今年4月份，由于“裁員”和強(qiáng)制員工休無(wú)薪假，安永中國(guó)一度處在風(fēng)口浪尖上。
從去年底至今，種種跡象表明，大多數(shù)公司的HR政策正在經(jīng)歷一場(chǎng)“過山車”。裁員、減薪、凍結(jié)招聘……這些隨著危機(jī)蔓延開來的敏感話題，正在離我們遠(yuǎn)去。不少企業(yè)正悄悄地恢復(fù)招聘，將各種薪酬福利重新提上日程。
我們的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)觸底回升了嗎？現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。不過，企業(yè)需要為接下來的復(fù)蘇制定計(jì)劃——如果你拖延得太久，就會(huì)錯(cuò)失經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好的良機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)處于被動(dòng)的地位。
就目前來看，隨著業(yè)務(wù)的恢復(fù)與增長(zhǎng)，不少公司已在招聘市場(chǎng)上“蠢蠢欲動(dòng)”，人才市場(chǎng)正在回暖。
HR過山車
企業(yè)在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發(fā)現(xiàn)十分困難。
就在今年初，攜程CEO范敏曾對(duì)外宣稱公司決定暫時(shí)停止招聘，而事實(shí)上，從今年5月起，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，攜程便“慢慢地放開這個(gè)口子”，大量地招聘技術(shù)人員與呼叫中心員工。
有同樣的體會(huì)的還有咨詢公司的合伙人。北大縱橫合伙人張軍表示，去年10月他接了好幾個(gè)與招聘、薪酬相關(guān)的咨詢項(xiàng)目，但有不少項(xiàng)目隨著危機(jī)的到來而紛紛擱淺。就在上月，這些項(xiàng)目又開始重新啟動(dòng)。另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，“不少外資背景的咨詢?nèi)藛T在去年底希望加入北大縱橫，我面試的就有許多，但今年4月以后這樣的人就少了。”
招聘市場(chǎng)的不斷復(fù)蘇給HR經(jīng)理提出的新問題是：從裁員到招人，這兩者間的節(jié)奏到底該如何把握？
幾乎人人都知道“適時(shí)”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實(shí)在是不小的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，“國(guó)內(nèi)的很多民企就像中國(guó)的A股市場(chǎng)，大起大落，波動(dòng)頻繁，對(duì)招聘也是如此，往往在一個(gè)月內(nèi)就必須招到特定的人，時(shí)間卡的很緊。這樣做一是太累，二是效果不佳。”張軍稱。
在他看來，衡量招聘節(jié)奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業(yè)提前多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行轉(zhuǎn)變，開始招聘；二是頻度，即企業(yè)每隔多久制定一次招聘計(jì)劃。從這兩個(gè)角度看，一個(gè)公司成熟與否與這種節(jié)奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企業(yè)，招聘的提前量打得越足，它可能在三個(gè)月甚至半年前就開始招聘人才進(jìn)行儲(chǔ)備，哪怕這些人暫時(shí)沒有具體工作。”
提供管理咨詢的美世公司趙素娟認(rèn)為，企業(yè)決定何時(shí)招人，要看其裁員的基礎(chǔ)。如果公司的裁員是基于戰(zhàn)略調(diào)整，那么無(wú)論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，它都不會(huì)再招聘。“英特爾關(guān)閉上海工廠就是一例，它已經(jīng)把生產(chǎn)重心移至成都和大連，所以才會(huì)影響到2000多員工在上海的工作機(jī)會(huì)。”除此之外，無(wú)論企業(yè)砍掉的是研發(fā)、生產(chǎn)還是銷售，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)行為影響了其競(jìng)爭(zhēng)力，那么復(fù)蘇時(shí)這些部門都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)恢復(fù)。
不容樂觀的是，不少HR紛紛表示，公司在危機(jī)時(shí)期做的短期人力資本決策，已經(jīng)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下“后遺癥”。換句話說，企業(yè)前期進(jìn)行的精簡(jiǎn)，已經(jīng)影響到了復(fù)蘇期的重新招聘。
比如，企業(yè)在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來，卻發(fā)現(xiàn)十分困難。另一種情況是，企業(yè)在危機(jī)時(shí)進(jìn)行的“抄底人才”的舉動(dòng)，最終證明是“賠了夫人又折兵”。
“我看到過不少案例，有的民企在低迷時(shí)期招了一些從外企流失的高管，這些高管其實(shí)只想找一個(gè)暫時(shí)的落腳點(diǎn)，等危機(jī)緩解之后，他們中的很多人便又跳槽了。對(duì)民企而言，這意味著損失了一大筆成本，而且是沉沒成本。”張軍稱，“在危機(jī)中，每個(gè)人的預(yù)期都不高，而一旦環(huán)境好轉(zhuǎn)，這些人才需要的是未來的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，你必須讓他去做更有挑戰(zhàn)、更富創(chuàng)新性的工作。”
換言之，人才需要的是不斷學(xué)習(xí)提高的過程，如果企業(yè)不具備一定的機(jī)制讓人才施展能力，人才就會(huì)貶值。“從這個(gè)角度看，最終決定人的融合的是企業(yè)文化與價(jià)值觀。”趙素娟稱。
不難發(fā)現(xiàn)，僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國(guó)內(nèi)的一批金融機(jī)構(gòu)在倫敦、紐約等地舉行了多場(chǎng)招聘會(huì)，為海外的金融人才留出了上千個(gè)職位。但事實(shí)證明，這些洋人才水土不服，無(wú)法將經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單復(fù)制到國(guó)內(nèi)，這最終會(huì)造成“雙輸”的局面。
在這一點(diǎn)上，攜程的策略是“以內(nèi)部培養(yǎng)高管為主，外聘為輔”。攜程旅行網(wǎng)人力資源部負(fù)責(zé)人施琦告訴記者，攜程的副總裁目前一大半靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，只有兩三位來自外聘。在他眼里，多元化的人才機(jī)制固然重要，但關(guān)鍵是“高管必須適應(yīng)攜程的企業(yè)文化”。“我們?cè)羞^一個(gè)經(jīng)驗(yàn)非常豐富、在業(yè)內(nèi)排行前三位的高管，但兩三個(gè)月后他就離開了，或許是因?yàn)樗敛环�，可見文化適應(yīng)非常重要。”
相比之下，麥考林的動(dòng)作則更加激進(jìn)。就在今年上半年，公司引進(jìn)原美特斯邦威的副總作為零售總經(jīng)理，并引入當(dāng)當(dāng)、麥當(dāng)勞的原高管分別擔(dān)任CTO與CFO。一下子吸納這么多“空降兵”，對(duì)公司的文化與流程無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生不小沖擊。
為了以更開放的心態(tài)完成磨合，麥考林的法寶之一是“充分授權(quán)”。麥考林CEO顧備春的做法是，給相關(guān)部門的高管100%的授權(quán)，完全由其做決策，總裁所要做的就是提供各種資源的支持。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司的另一法寶是“結(jié)果導(dǎo)向”原則。也就是說，一旦空降兵與老員工產(chǎn)生沖突，就看誰(shuí)的方案能夠最終解決問題，而公司內(nèi)部的流程與等級(jí)則被擱置到一邊。
“在企業(yè)快速發(fā)展的狀況下，不是空降兵來了老員工就沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，這兩者的力量結(jié)合在一起，企業(yè)會(huì)走得更快。”麥考林的人力資源總監(jiān)馬力表示。
她坦言，對(duì)麥考林來說，最大的風(fēng)險(xiǎn)還是在于這些高管對(duì)企業(yè)理念不適應(yīng)。就這一點(diǎn)來說，公司在選才的時(shí)候“就會(huì)考慮選原企業(yè)定位和麥考林比較相像的人”。比如，公司會(huì)選一些在快速時(shí)尚、快銷品、電子商務(wù)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的人才。在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司允許他們?cè)诩榷ǖ挠螒蛞?guī)則上有更多的創(chuàng)造，“來讓這種融合更快速”。
“鎖住” 價(jià)值員工
一些員工對(duì)危機(jī)轉(zhuǎn)變的關(guān)注替代了之前對(duì)創(chuàng)造增長(zhǎng)文化的關(guān)注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機(jī)后，可能生存就成了工作最主要的目的。細(xì)心的管理者要進(jìn)行適時(shí)的引導(dǎo)。
裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業(yè)的內(nèi)部溝通，結(jié)果往往會(huì)是適得其反。
越是困難的時(shí)候，這種內(nèi)部對(duì)話就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣；另一方面，坦誠(chéng)的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵(lì)大家進(jìn)行自救。
上海通用在就薪酬問題與員工展開的溝通上就頗費(fèi)心思。公司采用的是雙向溝通策略，通用一邊把新措施、新政策傳達(dá)給員工，另一方面則會(huì)針對(duì)員工的想法和疑惑進(jìn)行大量調(diào)研，了解他們的真正需求，解開員工的誤會(huì)。
值得一提的是，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點(diǎn)往往被管理者忽視。
要知道，在經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)周期中，員工的價(jià)值主張也在相應(yīng)調(diào)整，而這些新的價(jià)值主張很可能與危機(jī)前截然不同。進(jìn)一步說，當(dāng)企業(yè)走出經(jīng)濟(jì)衰退的陰影時(shí)，管理者需要轉(zhuǎn)移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。