人才測(cè)評(píng)九宮法
其實(shí)人才管理的策略大致包括以下四項(xiàng)：（1） 人才的評(píng)估與確認(rèn)；（2）人才的培育發(fā)展；（3）人才管理的執(zhí)行機(jī)制；（4）人才管理成效的衡量。大部分公司對(duì)于這個(gè)概念其實(shí)都不陌生，比較困難的是在人才評(píng)估與確認(rèn)之后，該怎樣提供相關(guān)的配套規(guī)劃，以便更有系統(tǒng)地落實(shí)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。
在人才評(píng)估與確認(rèn)的階段，很多公司通常會(huì)先建立起與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相連結(jié)的核心能力架構(gòu)，并依據(jù)這個(gè)核心能力的要求基準(zhǔn)，通過(guò)不同的評(píng)估方法（如：360度反饋、測(cè)評(píng)中心法等）來(lái)評(píng)鑒及確定公司內(nèi)高潛質(zhì)的人才。高潛質(zhì)人才評(píng)估除了看過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)外，能展現(xiàn)符合未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力也是考查的重點(diǎn)。另外，人才對(duì)于組織文化的適應(yīng)程度（culture fit）也是一個(gè)非常重要的觀察點(diǎn)。如果一個(gè)人才具備非常優(yōu)異的核心能力，也能展現(xiàn)出高績(jī)效的表現(xiàn)，但是卻與公司的組織文化背道而馳。那么，對(duì)于這樣的將才，公司不得不忍痛割愛(ài)。俗語(yǔ)講“道不同不相為謀”，如果不認(rèn)可公司的文化，即使再出挑的的人才都很難與公司一起努力、共同成長(zhǎng)的，甚至有可能會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的傷害。
在人才評(píng)估中，我們以核心能力及績(jī)效評(píng)等作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個(gè)層次，交叉發(fā)展出九個(gè)不同的人才評(píng)等結(jié)果區(qū)塊（見(jiàn)表一）。不同的人才評(píng)等區(qū)塊（方格1 ~ 9）反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。
方格 1：
組織的超級(jí)明星，不論是現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效表現(xiàn)，還是未來(lái)潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學(xué)習(xí)潛能。因此，應(yīng)為此方格內(nèi)的人才在極短的時(shí)間內(nèi)安排合適的新職務(wù)，使他們迅速獲得晉升。
很多大型跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行人才評(píng)等時(shí)，對(duì)于此類人才的認(rèn)定非常謹(jǐn)慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在某大型外商銀行的經(jīng)驗(yàn)，指出公司不會(huì)輕易將人才放入此方格中，因?yàn)橐坏w入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關(guān)的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責(zé)。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過(guò)程中失去耐心，而對(duì)現(xiàn)有職務(wù)產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來(lái)，組織的損失極大。因此，對(duì)于此方格關(guān)鍵人才的確認(rèn)，多數(shù)公司都采取非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應(yīng)對(duì)。
方格 2：
在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)更大職責(zé)的潛力。對(duì)于這類人才，應(yīng)重加強(qiáng)培育他們具備向上一層級(jí)發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能（往方格1移動(dòng)）。
方格 3：
符合現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并展露出極高的潛能，未來(lái)可以往上晉升。對(duì)于這類人才，發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)針對(duì)其優(yōu)勢(shì)，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過(guò)安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵(lì)這些人才展現(xiàn)出更好的績(jī)效成果（往方格1移動(dòng)）。
一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會(huì)愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實(shí)際情況而有不同的安排重點(diǎn)。例如說(shuō)，有些人才在同一個(gè)工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點(diǎn)可能就是開(kāi)闊眼界，使他有機(jī)會(huì)到更多的崗位上去體驗(yàn)不同的工作內(nèi)容；而對(duì)另一個(gè)已在多個(gè)不同崗位上歷練過(guò)的人才來(lái)說(shuō)，他的發(fā)展重點(diǎn)可能就是提升國(guó)際視野或是擴(kuò)大其現(xiàn)有的職責(zé)范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時(shí)，必須針對(duì)不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評(píng)估。
方格 4：
在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員對(duì)組織有極大的價(jià)值，不僅能協(xié)助培訓(xùn)內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉(zhuǎn)變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來(lái)挑戰(zhàn)。
方格5：
達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也有機(jī)會(huì)嘗試承擔(dān)相同層級(jí)內(nèi)較大的職責(zé)。因此發(fā)展的重點(diǎn)將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢(shì)來(lái)決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)（往方格3移動(dòng)），或強(qiáng)化現(xiàn)有的績(jī)效表現(xiàn)（往方格2移動(dòng)）。