企業(yè)人力資源規(guī)劃細(xì)則

    作為職能型戰(zhàn)略（也稱之為功能型戰(zhàn)略）的一種，人力資源（戰(zhàn)略）規(guī)劃最通俗的理解就是“3＋1”。

    “3”就是對(duì)人力資源的“數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)”進(jìn)行基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)/定位要求下的倒推，進(jìn)而分析出企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)人員數(shù)量（編制）的要求，對(duì)人員質(zhì)量（素質(zhì)和技能）的要求，以及在組織架構(gòu)及崗位設(shè)置上的要求：“1”就是這三個(gè)方面的執(zhí)行方案，包括執(zhí)行計(jì)劃、資源配置等。

    人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源數(shù)量（編制）的規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)需求預(yù)測(cè)的過(guò)程，這一過(guò)程的完成需要依賴于數(shù)學(xué)模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復(fù)雜，而且對(duì)數(shù)據(jù)積累有要求；對(duì)于大多數(shù)不是數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)專業(yè)的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點(diǎn)勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡(jiǎn)單的方式：通過(guò)計(jì)算出當(dāng)前公司的全員人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，然后依據(jù)未來(lái)的營(yíng)業(yè)收入預(yù)測(cè)，除以人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，這樣就可以得出未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的人力資源數(shù)量（編制）。但是這種方式誤差較大，而且有時(shí)候業(yè)務(wù)量的遞增并不會(huì)導(dǎo)致人員編制的同比增加，甚至是采用了新的生產(chǎn)、營(yíng)銷方式后，業(yè)務(wù)量遞增但人員反而減少。

    人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量（素質(zhì)和技能）的規(guī)劃相對(duì)比較簡(jiǎn)單，即基于公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)/定位，倒推出對(duì)人員應(yīng)該具備的素質(zhì)和技能的要求，具體的說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)建立任職資格管理體系，去規(guī)劃和明確各崗位在未來(lái)公司戰(zhàn)略/目標(biāo)的要求下所應(yīng)該具備的素質(zhì)和技能。需要注意的是，做人力資源質(zhì)量規(guī)劃時(shí)，除了要建立企業(yè)的任職資格管理體系，最好還能夠同步開(kāi)展勝任力模型庫(kù)的建立，這樣更有助于識(shí)別人才、培養(yǎng)人才，讓人才的培養(yǎng)方案更具針對(duì)性。

    人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃比起前兩者，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃就更復(fù)雜一些，尤其是許多涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整、各部門(mén)的職位設(shè)置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對(duì)傳統(tǒng)的以人事行政工作為主的人力資源部門(mén)而言，是一次巨大的挑戰(zhàn)；未來(lái)的人力資源部門(mén)不僅需要精通人力資源專業(yè)的知識(shí)和技能，還需要通曉公司的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴。通常的做法是：組織架構(gòu)的調(diào)整與變化，需要直接與高層對(duì)話，聆聽(tīng)高層的設(shè)想與意圖；對(duì)于各部門(mén)的職位設(shè)置變化，可以多與部門(mén)負(fù)責(zé)人/分管副總溝通。不過(guò)，由于組織架構(gòu)與職位的變化屬于企業(yè)的“上層建筑”，人力資源部門(mén)通常很少介入。

    人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案完成了人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃之后，就應(yīng)及早制訂執(zhí)行方案；通常的執(zhí)行方案包括工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算兩個(gè)方面。工作計(jì)劃包括了工作清單、進(jìn)度表、工作組組建；費(fèi)用預(yù)算則需要分別列出費(fèi)用科目清單，例如招聘面試費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、薪酬福利預(yù)算等。篇幅所限，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案在此就不延展。總之，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案是整個(gè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果的關(guān)鍵，除了要得到企業(yè)高層的重視之外，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人更應(yīng)該積極參與。 2、人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是什么？人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于如何確保企業(yè)能夠擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的、能夠滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要的員工，數(shù)量維度和質(zhì)量維度是重點(diǎn)。而影響數(shù)量維度和質(zhì)量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點(diǎn)：學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制≠員工培訓(xùn)。但許多企業(yè)往往片面的認(rèn)為，自己的企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，并投入了大量的資金，應(yīng)該能取得預(yù)期的效果，但實(shí)際上遠(yuǎn)非如此。學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制的缺失，在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)不會(huì)產(chǎn)生太大的影響，但從中長(zhǎng)期看，將會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人才的缺失，短期內(nèi)可以通過(guò)獵頭、挖墻腳來(lái)克服，但要從根本上解決，只能依靠企業(yè)自己的人才培養(yǎng)機(jī)制。這也從側(cè)面印證了為什么寶潔、IBM、萬(wàn)科等知名企業(yè)素有業(yè)界黃埔軍校的盛名，這些企業(yè)為大量的本土和外資企業(yè)輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業(yè)，恐怕早就癱瘓了。

    薪酬福利薪酬福利是決定員工穩(wěn)定性與人力資源質(zhì)量的最直接的因素，但并非惟一。事實(shí)上，幾乎沒(méi)有哪一家企業(yè)（除了極少數(shù)企業(yè)，例如投行里的高盛）會(huì)僅僅依靠調(diào)高薪酬水平來(lái)吸引人才，因?yàn)檫@種方式的成本極高，而且效果并非最佳。對(duì)于人力資源規(guī)劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時(shí)了解企業(yè)的薪酬定位在市場(chǎng)上所處的薪酬水平，并及時(shí)更新，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    企業(yè)文化這里所指的企業(yè)文化不是指企業(yè)去做企業(yè)文化咨詢。嚴(yán)格意義上說(shuō)，企業(yè)文化不是“做”出來(lái)的，而是通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)微之處沉淀出來(lái)的。對(duì)于人力資源規(guī)劃而言，顯然不能去直接“設(shè)計(jì)”公司的企業(yè)文化，但可以在一定程度上營(yíng)造某種有利于人才的聚集和成長(zhǎng)的氛圍與環(huán)境，并在相應(yīng)的制度上做配套，以強(qiáng)化這種氛圍或環(huán)境。