企業(yè)中員工定位如何做到更好

    隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)用人制度上自然也會依據其自身采用不同的用人觀和用人方式。某些企業(yè)在人事安排上是以崗定人，根據崗位的需要，來調動員工，這種用人方式在人力的運用上效率較高，一般體質較強的企業(yè)，對員工成長發(fā)展并不會造成太大的損害。反之，體質較弱的企業(yè)礙于整體規(guī)模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發(fā)展需要，勢必會使崗位的“職能”和“質能”降低，這里所說的就是對員工進行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。當前企業(yè)用人管理中是以人定崗好還是以崗定人好呢？還是有其他更好的方式呢？

    以下就針對當前企業(yè)常見的用人制度進行解析：

    一、以人定崗

    這是一般企業(yè)在剛起步時最常采用的用人制度，這種用人制度的產生與中國自古以來“以人為本、尊重人才”的思想有關。企業(yè)在初創(chuàng)期由于內部欠缺管理經驗，有時并不了解企業(yè)真正需要的是哪方面人才，而是本能的認為只要是人才就會對企業(yè)的發(fā)展有利。因此一旦這些企業(yè)在人才募集過程中發(fā)現了某一方面的人才，就會表現出“求賢若渴”的心態(tài)，不管人才在企業(yè)中到底有沒有用武之地。如果公司中沒有合適的崗位，企業(yè)在做職務分析時，便會下意識的采用“量身定做”的方式，為人才另外設立一個崗位或部門，這就是“以人定崗、因人設崗”。這種制度或許表現出企業(yè)“以人為本、尊重人才”的思想，但另一方面卻表現出企業(yè)在發(fā)展初期，特別是在人才招募過程中沒有明確的選才標準或選才技巧，那企業(yè)所制訂的用人制度將會凸顯出其盲目性。

    企業(yè)之所以會發(fā)生這種問題，主要是因為企業(yè)無法明確辨識“人才能做什么？”和“人才能為企業(yè)做什么？”這兩個問題的區(qū)別，抑或是企業(yè)覺得人才難得，寧濫勿缺。其實在企業(yè)發(fā)展上，一旦人才多了，如果沒有明確的職能職務配置，照樣會產生企業(yè)職能不分、效率低下、人員冗繁的現象產生。

    再則就是華人企業(yè)中的一個主要特征，就是“人情”的因素，這個因素反映在中國企業(yè)上屢見不鮮，因為在中國，任何一個組織中都不免帶有宗法制度、人情關系的烙印。俗話說“打虎不離親兄弟”，其中家族企業(yè)可以說是“以人定崗”的一個變異，企業(yè)中經常看到以下這樣的現象：老婆做財務，兄弟做副董事長，小舅子做經理。這種親族關系現象給企業(yè)帶來了不可回避的劣勢，加上一般企業(yè)常見的人情關、走后門，又要考慮到股東的親戚，還要安排滿意的位置，只要跟高層、領導或有利人士沾親帶故的都要安排考慮，導致企業(yè)員工人浮于事，互相推諉，妨礙人才涌進，并排擠優(yōu)秀人才，這對企業(yè)長遠發(fā)展影響甚深。

    二、以崗定人

    “以人定崗”是企業(yè)在發(fā)展初期最常見的用人措施，等企業(yè)略有規(guī)模，制度相對完善時，企業(yè)就會對用人制度進行改革，于是便產生了“以崗定人”用人制度。“以人定崗”傾向于中國傳統(tǒng)的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業(yè)管理主張以“事”為核心，通過職能分析，設定職務崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。“以崗定人”注重的是一種實務精神，這種用人制度常見于發(fā)展到一定程度的企業(yè)，而這些企業(yè)在部門、崗位的發(fā)展上相對完善，企業(yè)在招募人才的時候，會從崗位職能分析著手，確定所需崗位、崗位數量等。“以崗定人”在企業(yè)用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進了競爭機制，企業(yè)可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，這些優(yōu)點都是“以人定崗”所沒有的。同時“以崗定人”更容易實現績效管理，它將職務規(guī)定得更加細致，使各崗位人員明確知道自己“應該做什么工作？怎樣做工作？為什么要這樣做？做到什么程度？什么時間完成”等等。

    在“以崗定人”的運作中，企業(yè)除了要有能力引進優(yōu)秀人才外，還必須要能建立企業(yè)的人才退出機制。一個完善成熟的企業(yè)不僅僅能建立吸引人才的進入機制，而且也必須要能讓人才有完善的退出機制，這是企業(yè)人才保持活力和壓力的源泉和長遠發(fā)展的重要關鍵。以往企業(yè)重視人才的引進，甚至“以人定崗”，人才有進無出，忽視了人才退出機制的建構，造成了企業(yè)人才的臃腫，冗員繁多導致企業(yè)發(fā)展靈活性降低，甚至讓企業(yè)的營運成本高居不下。而“以崗定人”的運作如有完善的進、出場機制，企業(yè)可以把冗員辭退，并有效盤活企業(yè)的競爭優(yōu)勢，相對也可以激發(fā)員工的工作動力，因此這種用人制度廣泛的被大中型企業(yè)應用。

    但“以崗定人”還是會有問題存在，如針對企業(yè)中下層人員是可以透過詳盡職位說明來訂制招募用人標準，但是針對企業(yè)的中高層人員呢？企業(yè)能不能編制詳盡無遺的總經理職位說明書、銷售部長職位說明書、生產部長職位說明書呢？退一步說，即便是有了這樣的說明書，不同的人是否有同樣的領導能力、執(zhí)行能力？這些都是“以崗定人”所會面臨到的一些問題。

    絕對的以人定崗、以崗定人在企業(yè)發(fā)展用人上都是不切實際的，只能算是一個拙劣的策略，反應出來的是企業(yè)人力資源用人管理水平的低下，其實這個問題的答案是：必須根據企業(yè)的具體情況而定。當然，除了這兩個用人制度外，還有一種到目前為止最為完善的用人制度，甚至大多數時間此種模式只存在于理論中，只有極少數的企業(yè)能付諸實踐，而能采用這種用人方式的大多是世界級企業(yè)。它就是“流程式用人制度”。