實(shí)習(xí)生制度

　　建立實(shí)習(xí)基地未嘗不是一個(gè)非常好的選擇，對于學(xué)生來說僅僅靠當(dāng)時(shí)的測試，很難確認(rèn)他是否真的適合公司的需要，眾多的公司之所以不愿意聘用應(yīng)屆畢業(yè)生，主要的原因是因?yàn)樗麄儧]有經(jīng)驗(yàn)，需要長時(shí)間的培養(yǎng)，而且培養(yǎng)的結(jié)果也很難預(yù)期。但是，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，很多人天生具有很多銷售的特質(zhì)，只要稍加點(diǎn)撥，就可以迅速上手，很快出成績。這些人一旦培養(yǎng)出來將會(huì)非常的穩(wěn)定，短則三年，多則五年、八年，但是這里有一個(gè)非常重要的過程，就是到單位來實(shí)習(xí)，通過實(shí)習(xí)可以有效地觀察他是否適合公司的工作，當(dāng)然也會(huì)給他更多的時(shí)間了解公司，以決定未來的去留。

　　直接招聘學(xué)生是很多著名外資招人的主要方式。我們現(xiàn)在遇到的招聘問題，國外的公司在很早以前就已經(jīng)遇到了，人的問題也是眾多跨國集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，在他們高速成長的過程中，痛苦的缺人過程一直折磨著公司的管理者。事實(shí)已經(jīng)證明，單純地從社會(huì)上解決是不可能的，而且代價(jià)很高。因此從學(xué)校直接招聘就成為了最有效的方式，但是一套完善的訓(xùn)練體系就是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，但不管怎么樣，像寶潔公司、西安楊森、海爾等眾多馳名企業(yè)，銷售的招聘已經(jīng)大量地從社會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)W校，更多的基層銷售是在白紙上，被企業(yè)重新描繪出來的，這其中掌握“制造銷售”的能力很重要。

　　鼓勵(lì)員工推薦

　　鼓勵(lì)員工推薦是一個(gè)非常有效的方法，雖然很多企業(yè)有很多這方面的鼓勵(lì)政策，但是實(shí)施的效果并不好。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)主要的原因有以下幾個(gè)方面：首先，推薦人心理壓力。推薦一個(gè)人到公司工作，作為推薦人來說存在兩方面的壓力，一方面是如果推薦的人表現(xiàn)不好很可能影響自己，會(huì)留下很多不好的印象，因此多一事不如少一事。另一方面，如果推薦人沒有留下，很有可能造成朋友間的矛盾，也是得不償失。其次，潛在競爭關(guān)系。推薦人一般的情況下，不會(huì)推薦跟自己有競爭關(guān)系的人員，這一點(diǎn)很容易理解，但是任何人可能最熟悉的就是與自己的工作性質(zhì)向近似的群體，這一點(diǎn)的存在也障礙了人員的推薦。第三，公司的態(tài)度。不同人推薦的人員可能會(huì)受到不同的禮遇，無論是誰處理被推薦人，都會(huì)直接代表公司的態(tài)度，有一次出問題，將會(huì)影響所有的推薦行動(dòng)。

　　偶遇

　　招聘銷售人員的另外一個(gè)重要的方式就是偶遇，很少有人將這也看成是一種方式，這就是對招聘理解的問題。招人首先是公司的戰(zhàn)略問題，不是一個(gè)簡單的工作，不是登了報(bào)紙之后，等待相關(guān)的應(yīng)聘者來報(bào)名，然后像篩選物品一樣的甄選，這是將招聘僅僅看成了事務(wù)性工作，而沒有變成公司的核心戰(zhàn)略。事實(shí)上，如果將招聘人看成是公司的重要戰(zhàn)略，那么，招聘就不是簡單的工作，而是應(yīng)當(dāng)滲入到公司的重要管理行為中，甚至成為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任之一。我們發(fā)現(xiàn)，公司之所以招不到人，與對招聘的重視不足有重要的關(guān)系。“偶遇”就是這樣思路的體現(xiàn)