甄選出合格稱職惴，對(duì)管理層素質(zhì)和企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，不僅僅是一個(gè)問(wèn)題或者挑戰(zhàn)，更是一項(xiàng)急待解決的當(dāng)務(wù)之急。為了解決這一難題，可以采用7個(gè)有效的步驟。
第1步：確定組織內(nèi)的支援系統(tǒng)情況良好。對(duì)主管來(lái)說(shuō)，健全的支援系統(tǒng)包括劃分清楚的責(zé)任、充分的授權(quán)、足夠的人手、自由的溝通、透過(guò)員工訓(xùn)練提供專業(yè)協(xié)助、健康的勞工關(guān)系、不用擔(dān)心文書(shū)工作過(guò)于繁重等。
主管與上司的關(guān)系應(yīng)該是公開(kāi)、受到支持與友善的。為了控制成本，公司所施加的壓力，應(yīng)該是合理的。有時(shí)為了削減成本，一些喜歡虛張聲勢(shì)的主管往往會(huì)提出不合理的要求，’或是對(duì)建設(shè)性的建議無(wú)動(dòng)于衷。
主管的待遇也必須合理化，與部屬之間應(yīng)有較明顯的差異。工作環(huán)境中衛(wèi)生條件的優(yōu)劣，也會(huì)強(qiáng)烈反映在主管的工作態(tài)度上。這些條件存在，雖不會(huì)對(duì)那些不適合擔(dān)任主管的人產(chǎn)生激勵(lì)的作用，但是它們卻能為較高主管與工頭間生產(chǎn)性的關(guān)系，建立起穩(wěn)固的基礎(chǔ)。 、
第2步：改善主管甄選過(guò)程。賓州大學(xué)的研究顯示，許多公司經(jīng)常把不合適的人選提升至管理層。他們把重責(zé)大任交給公司主管的家人、朋友或者是公司的資深人員。一般人對(duì)主管所應(yīng)表現(xiàn)的形象，也有先入為主的觀念。
在許多組織之中，評(píng)估候選人往往都沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)可循。也有被老板挑上，卻拒絕擔(dān)任主管的人。他們之所以會(huì)如此，一方面是因?yàn)橐儞Q工作性質(zhì)，另一方面則是因?yàn)橹鞴芘c一般工人待遇相差甚微。再者，主管甄選的過(guò)程本身也很隨便、不可靠、不妥當(dāng)。
顯然，甄選的過(guò)程是需要加以改善的。改善的．方式是：（1）建立一套評(píng)估主管潛力的標(biāo)準(zhǔn)；（2）建立一套系統(tǒng)的方法，以取得做這些評(píng)估所需要的資料。
第3步：盡量緩和過(guò)渡期間。一項(xiàng)針對(duì)2，054名主管所作的研究顯示，新上任主管會(huì)面臨許多頭痛的問(wèn)題，有的很快地就會(huì)消失掉，但其他問(wèn)題則仍然會(huì)持續(xù)著。以下是重要性逐漸消失的三個(gè)問(wèn)題：在新的主管之中，有54％最初都非常擔(dān)心他們?cè)撊绾蝸?lái)應(yīng)付危機(jī)或無(wú)法預(yù)料的問(wèn)題，只有不到10％的人，稍后還覺(jué)得這是個(gè)應(yīng)該擔(dān)心的問(wèn)題。同樣的，51％的人擔(dān)心他們將擁有的權(quán)限問(wèn)題，50％的人擔(dān)心如何處理員工的抱怨，但是卻有10％的人最后還認(rèn)為這是問(wèn)題。
反之，有幾個(gè)問(wèn)題將會(huì)持續(xù)下去：與工人討論特殊的問(wèn)題——60％最初都很擔(dān)心，25％稍后還認(rèn)為是個(gè)問(wèn)題；維持整潔有序的工廠——59％的人最初都很擔(dān)心，43％稍后還認(rèn)為是個(gè)問(wèn)題；控制成本——54％最初都很擔(dān)心，27％稍后還認(rèn)為這是個(gè)問(wèn)題：達(dá)成品質(zhì)要求——58％最初就很擔(dān)心，33％以后還認(rèn)為是個(gè)問(wèn)題；激勵(lì)員工——48％最初就很擔(dān)心，23％稍后還認(rèn)為是個(gè)問(wèn)題；如期完成生產(chǎn)計(jì)劃－47％最初就很擔(dān)心，26％稍后還認(rèn)為是個(gè)問(wèn)題；編寫(xiě)報(bào)告及處理文書(shū)工作——43％最初就很擔(dān)心，24％稍后還認(rèn)為這是個(gè)問(wèn)題。
這些資料顯示出，指導(dǎo)新主管應(yīng)將重點(diǎn)放在他們未來(lái)所擔(dān)心的事情，與管理層知道將會(huì)持續(xù)下去的根本問(wèn)題上——我將擁有哪些權(quán)限?不知何去何從時(shí)，該怎么辦?這些問(wèn)題似乎是他們最大的恐懼。要想消除這些恐懼，應(yīng)該盡量緩和主管甄選的過(guò)渡時(shí)期。
第4步：不斷觀察主管的工作表現(xiàn)，同時(shí)根據(jù)觀察結(jié)果，制定更明確的培訓(xùn)計(jì)劃。此一步驟假定完全不適合做主管的人，在甄選及試用過(guò)程中已被剔除，同時(shí)公司的指導(dǎo)計(jì)劃已將保留的精英納入正常工作之中。但無(wú)論如何，此時(shí)假定不稱職主管的問(wèn)題獲致解決是錯(cuò)誤的。毫無(wú)疑問(wèn)，如果不采取預(yù)防性的措施，那么高比例的這類型人物，仍將會(huì)出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)中。
第5步：對(duì)于資深的員工，施以再教育或予以更換。有關(guān)的研究結(jié)果并沒(méi)有顯示出，年紀(jì)大或經(jīng)驗(yàn)老道的主管，在不適合擔(dān)任主管的人員之中占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。至于較年輕的主管亦然。信心與興趣伴隨著不滿與無(wú)能而消失，似乎是一種逐步的過(guò)程。主管訓(xùn)練計(jì)劃最大的價(jià)值，就是它們可以恢復(fù)“把工作做得更好”的興趣。
第6步：如果所有的方法都失敗了，就應(yīng)該重新針對(duì)未達(dá)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主管的工作要求，加以檢討與設(shè)計(jì)。工作重新設(shè)計(jì)不一定只是應(yīng)用在工人身上。許多主管在工作數(shù)量與能力方面被要求的程度，已超出了他們的能力范圍，管理者應(yīng)該將注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配給他人或幕僚部門，以合乎經(jīng)濟(jì)性?當(dāng)特別重要及困難的決策出現(xiàn)時(shí)，可否向主管的上司提出警告，以便預(yù)先加以辨識(shí)呢?主管本身所提出的那些建議，可否修改工作內(nèi)容或結(jié)構(gòu)，以使工作更易于管理呢?
此種工作重新設(shè)計(jì)的目的，是要使工作要求與個(gè)人能力密切配合。當(dāng)然借著除去過(guò)多本質(zhì)上可加以控制責(zé)任的方式，來(lái)修改工作是很危險(xiǎn)的。這項(xiàng)工作必須在監(jiān)督之下進(jìn)行才行，換言之，每個(gè)人暫時(shí)都要變成專家，可能是相當(dāng)昂貴的專家。
第7步：將仍不令人滿意的主管調(diào)職、降級(jí)或隔離。上面所提到的支援、激勵(lì)、培訓(xùn)并不是對(duì)每個(gè)人都能發(fā)生作用。無(wú)可避免的，一些主管的表現(xiàn)仍然無(wú)法讓人接受，或者他們對(duì)工作不滿的傳染性會(huì)成為組織的累贅。
他們之中的一些人或許會(huì)對(duì)工作的改變起反應(yīng)，調(diào)職或許會(huì)使以往欠缺的激勵(lì)與洞察力進(jìn)出火花。如果其他的主管覺(jué)得他們的才能與經(jīng)驗(yàn)已被利用之時(shí)，他們或許愿意被降級(jí)至非監(jiān)督性質(zhì)的工作。