招聘成本——公司能否承受其重

    引例：黃龍公司為了加強銷售工作，2007年3月開始招聘銷售經(jīng)理，通過層層選拔，采用了筆試、面試、性格測評，還請了大學教授設(shè)計了情景面試程序，終于選拔出了一位合格的銷售經(jīng)理，花費將近2萬元。該銷售經(jīng)理上任后倒也稱職，但半年后辭職，帶走了公司一半的客戶，使公司遭受巨大損失。

分析：人力資源的招聘工作是組織的一種經(jīng)濟行為，必然要納入組織的經(jīng)濟核算，這就要求組織應(yīng)用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經(jīng)濟行為，招聘成本應(yīng)該被列為評價行為有效性的主要內(nèi)容。應(yīng)考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘過程中的一系列的顯性花費；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用;三是機會成本,它是因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產(chǎn)生的隱性花費；四是風險成本,它主要是指企業(yè)的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業(yè)管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現(xiàn)的,它體現(xiàn)在招聘到的員工為企業(yè)做的貢獻上。一般來說，下述指標是常用的：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用；招聘收益-成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。