如今，人力資源越來越成為企業(yè)獲取核心 競爭優(yōu)勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業(yè)獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業(yè)的唯一通道。因此，成功地開展選聘活動也就顯得更為重要。然而在現(xiàn)實生活中，許多企業(yè)的人員選聘活動和選聘結(jié)果往往并不令人滿意。
在1998年，西歐一家知名電信公司曾經(jīng)聘請了一名CEO，這名CEO在1992年至1998年間曾經(jīng)成功地將全世界一家最大的能源公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患矣捎^的貿(mào)易公司。他的這段成功經(jīng)歷讓人感覺他非常適合新的職位，以至這家電信公司的股票在宣布聘任他的當天上漲了5% 。然而，兩個月后，這名CEO卻因為缺乏該公司業(yè)務活動所需要的能力而不得不提出辭呈。
同樣，2000年的時候，一家中國公司曾經(jīng)花巨資從美國聘請一位博士回國擔任該公司的重要管理職務。起初，公司對他寄予厚望，希望他能給該公司的管理和經(jīng)濟效益帶來明顯的轉(zhuǎn)變。然而，幾個月后，該公司高層次就發(fā)現(xiàn)自己犯了嚴重的錯誤--花巨資聘請了不合適的人選。
事實上在我們的工作中，或者媒體上以�？梢哉抑愃频氖吕河捎谄髽I(yè)選聘了不合適的人，從而導致任職者工作中經(jīng)常出現(xiàn)種種問題，嚴重時任職者可能不得不離職。而導致這種情況的重要原因之一就是，企業(yè)對于選聘活動的重要性沒有足夠的認識，沒有或者不愿在選聘活動上投入相應的方法和技術，不能保證企業(yè)選聘活動的科學性和合理性。那么，如何保證成功的選聘呢？
增大庫存
雖然美國西南航空公司在1993年只錄用了2，700名員工，但是公司卻面試了1.6萬名候選人，處理了9.8萬份簡歷；在1994年只錄用了4，000名員工，但處理了12.5萬份簡歷。按照西南航空公司的觀點，雖然為吸引人才而對簡歷進行篩選，對候選人進行評價的成本很高，但是這是公司成功進行人才選聘所必需的第一步。
要保證選聘活動的成功，企業(yè)首先必須建立自已的人才庫，尤其是對于高級管理人員和高級技術人員更是如此。如果總是等到需要的時候再去尋找候選人，就可能花很長時間也找不著合適的人員；或者不得不降低對人才的要求，以便盡快填補職位的空缺。
建立人才庫的目的就在于，任何時候公司出現(xiàn)職位空缺，都能在最快的時間內(nèi)找著合適的候選人來填補。為了做到這一點，公司必須經(jīng)常性地對人員的需求情況進行分析，提前發(fā)布公司的招聘信息以吸引人才，而不應等職位上出現(xiàn)空缺之后再去考慮吸引人才。尤其對于那些關鍵的職位或者勞動力市場供不應求的職位，更應該早作準備。
現(xiàn)在，發(fā)布招聘信息的渠道多種多樣，包括公司的主頁，各種招聘網(wǎng)站、人才招聘會、校園招聘會、獵頭公司、員工推薦和其他的廣告媒體。一般來說，可以考慮在公司的主頁上開辟一個專欄來發(fā)布公司的招聘信息，最好能把公司所有職位的招聘信息都放上去，并注明全年招聘，而對那些近期需要招聘的職位可以單獨注明。至于其他媒介，則應該針對每一種媒介自身的特點，根據(jù)所招聘職位的特殊要求、成本和效果來確定采用哪種媒介。一定要讓人感覺到公司能給人他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，能為他們創(chuàng)造理想的工作環(huán)境，并提供良好的福利待遇，以吸引他們愿意來公司工作。如果參加現(xiàn)場招聘，招聘人員一定要注意自己的言行舉止，給應聘者留下良好印象。
一旦獲得有關應聘者的有關材料后，公司一定要認真對待，詳細了解應聘者各方面的信息，并確定進一步評價的人選。然后，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。如果應聘者表現(xiàn)特別優(yōu)秀，而公司又確實沒有相應的職位缺，就應該把應聘者加入公司的人才儲備庫，以便公司將來有職位空缺時能及時與應聘者聯(lián)系上。