你也許已經(jīng)給了你的員工很優(yōu)厚的待遇，或是為了培養(yǎng)他們投了巨大的心血和財力。而他們卻棄之不顧，甚至將你的客戶、內(nèi)部資料、乃至員工都席卷而去，不僅對你的企業(yè)造成重大損失，還對你本人的自尊造成莫大的傷害。然而你的員工為什么會離你而去呢？你是否忽略了預(yù)先應(yīng)做點什么呢？你只有面對現(xiàn)實，尋找對策。那么，如何避免及減少人才流失呢？

　　要想使服務(wù)達到優(yōu)質(zhì)化，必須在一開始時就雇傭優(yōu)秀的人才，這總比以后解雇差的人員更容易些。但是由于某些原因，一些企業(yè)老板或人事部門，在招聘員工組成企業(yè)中最重要的第一線服務(wù)隊伍時，往往沒有注意警示性的種種跡象。1994年，在美國發(fā)生了一起工作場所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇傭的一個男子被他的老板請進辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個男子所接受。結(jié)果，他持槍在店里出現(xiàn)。當(dāng)他發(fā)泄完怒氣時，6人被擊中受傷。令人僥幸的是，靠著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的奇跡，竟無一人死亡。調(diào)查此案的警察和店家管理者發(fā)現(xiàn)，該男子曾被同一街區(qū)的另外幾家快餐店解雇，因為他曾經(jīng)暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇傭他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤，他的檔案被放在連鎖店總部，于是他設(shè)法通過一種不引人懷疑的辦法再次受雇。

　　美國西南航空公司是全美八大航空公司中規(guī)模最小的一家，也是連續(xù)近30年來惟一贏利的一家。它的招聘空姐政策很有特色：為保證乘客真的對空姐滿意，就請20多位常飛計劃中的乘客來做評委，給十幾位應(yīng)聘者打分。它認(rèn)為，如果這些乘客都對應(yīng)聘者不喜歡，那么這些小姐長得再漂亮也沒有用。而且由乘客自己挑選出的空姐，至少在培訓(xùn)方面的成本會比較低，因為她們本身就是乘客喜歡的空姐了。

　　所以說，只有找對人才能做對事。因為優(yōu)秀的人較少犯錯誤，他可以使你的企業(yè)有更高的效率即生產(chǎn)力。更重要的是這種人足智多謀。因而你要試著只雇傭那些聰明的，并能夠了解你的工作系統(tǒng)的人。這種人會更多產(chǎn)，會以自己的方式去提供良好的顧客服務(wù)，而無需時時有人在旁叮嚀。他們不但能比同行競爭者所雇傭的員工做出更棒的工作，還不需耗費太多的精力來指導(dǎo)他們，這樣也就降低了你的成本。即使你付出再多的薪資也很值，因為你使自己更有效率了。就拿一位汽車經(jīng)銷商來打比方吧。他手下的全部雇員每月能為他賣出100輛車，這樣平均每人賣8輛車，就表示他大約有12位業(yè)務(wù)員。而另一位經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的平均銷售量是每月12.5輛，這也意味著他有8個人，其辦公室里減少了4張桌椅、4部電話和4位支薪的人員，他將省下4個人的開支做獎勵金又能吸引更杰出的業(yè)務(wù)員。如此一來，他這里能賺到高薪的事實就會傳遍業(yè)內(nèi)，較棒的業(yè)務(wù)員也會聞風(fēng)而來。這一切都?xì)w功于他以較少的業(yè)務(wù)員就可達成銷售目標(biāo)，每輛車的銷售成本降低了，結(jié)果大家都是贏家。