企業(yè)從內(nèi)部選拔經(jīng)理人員相當(dāng)常見(jiàn)，在由業(yè)務(wù)人員成為經(jīng)理或管理人員后，如何完成這一角色的轉(zhuǎn)變直接決定了這一選拔的效果，而新提拔人員的良好管理績(jī)效的產(chǎn)生也取決于這一角色的轉(zhuǎn)變。

一、明晰職責(zé)范圍

業(yè)務(wù)人員的職責(zé)是做好本職工作，經(jīng)理人員的責(zé)任則是讓管理幅度內(nèi)的業(yè)務(wù)人員把工作做好。用一個(gè)很形象的比喻，業(yè)務(wù)人員好比運(yùn)動(dòng)員，而管理人員就是教練員，運(yùn)動(dòng)員的責(zé)任是自己打好球，教練員的職責(zé)則是把球隊(duì)帶好，讓別人打好球。

當(dāng)然，在企業(yè)最基層的管理中，管理人員和員工之間已經(jīng)沒(méi)有別的管理層級(jí)，本身既是運(yùn)動(dòng)員，又是教練，既要自己打球，又要帶領(lǐng)別人去打球，并且在二者角色的時(shí)間配置上，由于管理的幅度，管的人很少，或者管理本身的復(fù)雜性不是很強(qiáng)，可能更多的時(shí)間是用來(lái)打球，但在思想意識(shí)上要意識(shí)到自己是教練員。如果缺少這樣一種意識(shí)的話，組織就會(huì)是群龍無(wú)首。在聯(lián)想集團(tuán)，這被稱作領(lǐng)頭羊與牧羊人的關(guān)系，因?yàn)檫@一層的管理人員既是領(lǐng)頭羊又是牧羊人。從時(shí)間配置上說(shuō)，可能更多的時(shí)間是做領(lǐng)頭人，但在思想意識(shí)中一定要知道自己還是牧羊人，這是別人所替代不了，因?yàn)槟憧刂浦��?duì)伍前進(jìn)的方向。

二、改變拉動(dòng)方式

業(yè)務(wù)人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)主要是通過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)的拉動(dòng)，但到了經(jīng)理層后，就要依靠有效的管理手段提升組織的業(yè)績(jī)，稱之為管理拉動(dòng)。

歷史上但凡成功的人有三種：一種人是用“自才”，完全靠自己的才能做事成功，但這類人成功的領(lǐng)域、局面會(huì)受很大限制；還有一種人，不但會(huì)用自己的才能而且還會(huì)靠“人才”，用別人的才能，這樣成功的領(lǐng)域、局面要廣闊多；但是最成功的人是用組織化的手段、力量，這里所說(shuō)的組織與前面所講的管理是一個(gè)概念。這種組織化的手段一旦運(yùn)用起來(lái)，會(huì)比你自己多干或別人看到你多干而跟著多干有效得多。作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該運(yùn)用這種組織化、管理化的手段，把自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成一個(gè)組織。

三、如何控制全局

作為一個(gè)業(yè)務(wù)人員，采用的是直接控制的方式，直接作用于業(yè)務(wù)流程，其個(gè)人完全對(duì)控制行為的結(jié)果負(fù)責(zé)；而經(jīng)理人對(duì)事務(wù)的控制是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)人員的控制間接完成的。很多有技術(shù)背景的人，到了經(jīng)理層后，不習(xí)慣這樣一種對(duì)事務(wù)控制方式的轉(zhuǎn)化，愿意親自去做。為什么呢？這里面除了行為慣性外，其深層的原因恐怕就是下屬做錯(cuò)后承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在這樣一種心態(tài)下，工作局面自然很難打開(kāi)。所以，作為經(jīng)理人，要考慮的是這件事情不用親自動(dòng)手，又能以自己的意愿發(fā)生。這就要求把企業(yè)、組織經(jīng)營(yíng)成一個(gè)系統(tǒng)，像一架精密的機(jī)器一樣，輸入進(jìn)去材料后，產(chǎn)出就是我所要的。