在動蕩變化的年月里，許多公司向高級管理人員和業(yè)績優(yōu)異者拋出了經(jīng)濟刺激的繡球。其實還有更好而且省錢的解決方案。
在機構(gòu)變化的動蕩時期，太多的公司企圖通過向高管、業(yè)績優(yōu)異者或其他特殊技能擁有者拋出經(jīng)濟激勵的繡球來留住關(guān)鍵員工。這些錢花得不是地方。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多接受經(jīng)濟激勵措施的員工本來就會留下來；而另外一些人擔心的問題則不是只靠金錢就能解決的。再說，公司如果只注重杰出人才，則難免忽略那些業(yè)績“一般”但對任何變革的成功同樣也舉足輕重的員工。
我們在能源、金融服務、醫(yī)療衛(wèi)生、制藥、零售等許多行業(yè)的企業(yè)的工作表明，挽留員工有更好而且省錢的方法，在經(jīng)濟復蘇時期，當企業(yè)需要通過合并、重組和改組以便抓住戰(zhàn)略機遇時，這種方法能幫上企業(yè)的大忙。該方法首先要確定所有的關(guān)鍵人員，但目標只是那些非常關(guān)鍵而且很有可能要離職的員工。這些員工會得到根據(jù)其愿望和顧慮定制的包括經(jīng)濟刺激和非經(jīng)濟刺激的綜合激勵。歐洲的一家工業(yè)企業(yè)在最近的一次重組中運用了這個方法，發(fā)現(xiàn)其預算只需要原來更為廣泛的基于現(xiàn)金的方案 的25%.對類似的希望無需破費大筆資金就能留住頂級人才的企業(yè)，我們提出下列三項建議。
1. 發(fā)現(xiàn)“塵封的寶石”
在發(fā)生組織重大變化時，人力資源經(jīng)理和業(yè)務部門經(jīng)理需要聯(lián)手確定那些去留對于企業(yè)至關(guān)重要的人員。不過，企業(yè)經(jīng)常簡單地把目光盯在通常有可能離職的人――對業(yè)務成功起著關(guān)鍵作用的高潛力員工和高管身上。幾乎沒有公司會在不太顯眼的崗位尋找業(yè)績一般但技能或社會網(wǎng)絡可能非同小可的員工，其實，無論從變革本身的角度考慮，還是就長期業(yè)務目標而言，這些員工都不可小覷。
對于一家公司而言，這些“塵封的寶石”可能到處可見，例如，一個被收購公司研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理可能臨近退休年齡，因而再也不會出現(xiàn)在公司的“高潛力”人才名單上，然而，他對于確保一個健康的產(chǎn)品渠道卻至關(guān)重要。又比如，負責合并被收購公司的下一份財務報告的關(guān)鍵財務人員。即便這些員工的業(yè)績和事業(yè)潛力并不出眾，但是，他們對制度的了解、直接的關(guān)系或?qū)I(yè)技術(shù)知識可以使他們的去留變得非常重要。在我們最近看到的一則合并案例中，一些負責供貨出庫的銷售支持人員后來證明與出色的銷售員一樣重要。
人力資源和業(yè)務部門的經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮推出一份更加確切的關(guān)鍵員工名單（通常占全體員工的30%~45%）后，就可以著手優(yōu)化目標挽留措施所涉及的團體和個人，根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們占到全部人員的5%~10%.關(guān)鍵是要從兩個角度來看待每一個員工：首先，要考慮變革的重點、該員工在其中的作用、以及他或她的離開可能對企業(yè)造成的影響；第二，該員工離開的概率。
一家歐洲工業(yè)公司在進行這項排隊工作時，在風險矩陣中繪制了結(jié)果圖，該結(jié)果令人清醒。該公司在此之前成立了新的集中交易部門，要求幾乎所有的交易員和輔助人員異地搬遷，其中一半人要去另一個國家――這樣，人員逐漸流失。風險矩陣顯示，還有104人可能離開。其中的44名員工對于該交易部門的成功至關(guān)重要。當然，一些人是交易員，但多數(shù)是信息技術(shù)、財務和行政人員，他們對該交易部門的系統(tǒng)具備獨特的了解。