上個(gè)世紀(jì)90年代初，IBM公司陷入危機(jī)，董事長(zhǎng)兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會(huì)，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂(lè)”。獵頭委員會(huì)針對(duì)CEO崗位提出了15項(xiàng)要求，構(gòu)成了一個(gè)勝任能力模型的基本框架。如何構(gòu)建這個(gè)勝任能力模型?這是獵頭委員會(huì)工作的關(guān)鍵，因?yàn)樗鼧?gòu)成了“伯樂(lè)相馬”的主要標(biāo)準(zhǔn)。若標(biāo)準(zhǔn)失據(jù)，“相馬”必?cái)o(wú)疑。
一般認(rèn)為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士，有著廣泛的人脈關(guān)系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。獵頭委員會(huì)依據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“相馬”活動(dòng)的最終結(jié)果卻出人意料，獵頭委員會(huì)選擇了全無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的要求。
獵頭委員會(huì)認(rèn)為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后面還有一個(gè)注解，即“杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號(hào)就是“有能力的人”。
獵頭委員會(huì)對(duì)企業(yè)面臨的問(wèn)題和CEO崗位所需勝任能力的精準(zhǔn)判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂(lè)所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。
伯樂(lè)勝任，何必賽馬?
人才甄選決策是企業(yè)最重要的人力資源配置決策，尤其是關(guān)鍵管理人員的甄選決策。但問(wèn)題在于：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優(yōu)秀者。相馬，是通過(guò)對(duì)人才的能力與工作進(jìn)行匹配分析，對(duì)人才未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而作出甄選決策。賽馬，則是回避預(yù)測(cè)，通過(guò)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供時(shí)間和機(jī)會(huì)，觀察候選者的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，制定人事決策。
通過(guò)比較分析，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”。不是所有崗位都可以通過(guò)賽馬來(lái)決策的，不同崗位面臨的挑戰(zhàn)及其任職資格存在差別，在現(xiàn)任崗位績(jī)效表現(xiàn)卓越的員工未必適合新的崗位。但為什么許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關(guān)鍵在于“伯樂(lè)不常有”。如果沒(méi)有勝任的伯樂(lè)，相馬的有效性就無(wú)法保證，而且缺乏公信力。
如果能夠培養(yǎng)勝任的伯樂(lè)，人才甄選決策的準(zhǔn)確性和經(jīng)濟(jì)性必然大大提升，而開(kāi)發(fā)有效的“相馬工具”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作勝任能力模型的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，較好地解決了人才甄選的問(wèn)題。
伯樂(lè)相馬三步曲
管理者可以通過(guò)群體選擇、標(biāo)準(zhǔn)確定、應(yīng)用與決策的 “三步曲”，來(lái)優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。
群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?
人才甄選首先要準(zhǔn)確判斷組織面臨的問(wèn)題，進(jìn)而對(duì)崗位需要進(jìn)行評(píng)估，設(shè)計(jì)勝任能力模型來(lái)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，制定人才甄選決策。
優(yōu)秀伯樂(lè)存在的土壤是豐富的企業(yè)活動(dòng)實(shí)踐。如果不能對(duì)企業(yè)面臨的問(wèn)題作出精準(zhǔn)判斷，又怎會(huì)知道企業(yè)需要何種類(lèi)型的人才?因此，伯樂(lè)需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行充分的評(píng)估，重點(diǎn)是戰(zhàn)略、文化和運(yùn)營(yíng)等方面的問(wèn)題。
在對(duì)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)框架進(jìn)行檢討、評(píng)估后，如果確認(rèn)不需要進(jìn)行“傷筋動(dòng)骨”的改變，僅需要對(duì)局部進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，則更傾向于選擇能夠較好地適應(yīng)組織文化，與企業(yè)具有血緣關(guān)系的內(nèi)部人，稱(chēng)之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要采取變革型的戰(zhàn)略，則應(yīng)優(yōu)先選擇具有變革意識(shí)、能夠突破現(xiàn)有組織文化的人，稱(chēng)之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。