當人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對

    為獲得競爭優(yōu)勢，一家總部在美國的家庭裝飾連鎖公司決定在今后幾年內(nèi)每兩天開一家新店，以確保龍頭老大的地位。這就意味它每 48 小時就需要聘用 100 多位員工來滿足開新店的需求。這樣的計劃，甚至沒有考慮到在美國以外的國際市場以這種方式擴張意味什么。

    一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導(dǎo)致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。

    這僅僅是我們知道的眾多人才管理挑戰(zhàn)案例中的三個，類似的故事舉不勝舉。在像中國這樣的高成長市場中，當人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一時，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。

    人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈（見附表“技能短缺”）。正如 Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。

    甄選高潛質(zhì)員工。

    要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

    一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規(guī)劃并擴大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。

    例如，對于前面提到的家庭裝飾連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。這家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1，500 家連鎖店）時，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。

    什么因素培育出未來的成功者？

    成功者的基礎(chǔ)，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運用能力素質(zhì)模型來衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師、銷售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁。不論是中層領(lǐng)導(dǎo)者或 CEO，要建設(shè)一個成功的人才結(jié)構(gòu)，其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準備好履行某一個級別的工作。

    當人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要，并能幫助他們達到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領(lǐng)導(dǎo)層面的事業(yè)發(fā)展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領(lǐng)導(dǎo)層面的管理者都需要的。

    PDI 建議量度 4 個項目來全面地評估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才（見附表“測量什么因素”）。其中，“潛質(zhì)”是其中一個最難衡量的項目，也是其中一項最重要的因素。

    大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔當重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。

    可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

    上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預(yù)計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。

    過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關(guān)鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是觀察不到的。這是由于，將來的角色所需的領(lǐng)導(dǎo)才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關(guān)鍵。業(yè)績最好的銷售員，并不一定是最好的銷售經(jīng)理。

    能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒有考慮到素質(zhì)、推動力及經(jīng)驗等因素。

    我們都認識一些業(yè)績普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強的成功推動力、有適當?shù)慕?jīng)驗，以及在適當?shù)臅r候在適當?shù)奈恢谩?/p>

    制勝的高潛質(zhì)人才管理模式。

    既然如此，什么是企業(yè)所必需的？PDI 建議采用一個高潛質(zhì)人才管理模式，這一模式能作為決定存在高潛質(zhì)的依據(jù)（見附表“測定高潛能”）。

    必要條件是一些基礎(chǔ)性的資質(zhì)，包括現(xiàn)時的績效、成果（達到了什么）及領(lǐng)導(dǎo)才能（如何達到）。

    除了績效，有 4 個因素是評估潛質(zhì)時必需考慮的。第 1 及第 2 個因素組成高潛質(zhì)的基礎(chǔ)，顯示出高潛質(zhì)的能力。這些因素包括性格及推動力，加上認知能力，是一個人與生俱來的才能、智力及內(nèi)在的素質(zhì)，以業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)行為。

    最后是加速因素：把原有的潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成真正的潛質(zhì)的因素。這包括領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、事業(yè)目標及興趣。比如，事業(yè)目標及興趣能指出一個人是否能夠?qū)Ｗ⒌夭粩啻偈棺约哼_到更高的管理層，以及他們是否認為工作有意義及感興趣。

    針對中國的許多調(diào)研都指出，中國許多年輕一代的領(lǐng)導(dǎo)者都渴望擔任更重要的領(lǐng)導(dǎo)職責。這種現(xiàn)象積極的一面是，對領(lǐng)導(dǎo)職位的渴望將轉(zhuǎn)化成動力，激勵他們不斷學習和鍛煉，為擔任管理職位而準備。然而，許多人力資源專業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要區(qū)分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望，還是來自對公司商業(yè)成功以及團隊發(fā)展的渴望。如果企業(yè)不能對此作出區(qū)分，很可能變成這樣一個結(jié)果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長，卻對企業(yè)的持續(xù)性商業(yè)成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)力毫不關(guān)心。

    美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。

    在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常 12~18 個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)─而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

    如果看一下在中國的企業(yè)在管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面所作出的努力，可以發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的工具都是為他們提供或模擬“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和教訓(xùn)”。這些工具包括在許多企業(yè)開始運用的“導(dǎo)師計劃”，即將高潛質(zhì)人才與高層管理人員配對，使得未來的領(lǐng)導(dǎo)人才有機會從高管人員身上學習經(jīng)驗。此外，有些企業(yè)還利用“行動學習”這樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，讓高潛質(zhì)人才有機會參與非常有挑戰(zhàn)性的項目或工作，從中學習。期間，高管人員會為他們提供合適的指導(dǎo)和支持。“行動學習”能夠為高潛質(zhì)人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗”。在中國的企業(yè)不斷加大在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的投入和投資，將幫助它們的高潛質(zhì)人才獲得“領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。

    這是一個不同于其他方法的人才管理工具。

    但是，是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢？主要的區(qū)別在于，這種方法建立在過去十多年里針對全球許多國家的領(lǐng)導(dǎo)人才進行的大量研究的基礎(chǔ)上，它測定了在各領(lǐng)導(dǎo)階層當中不同領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)對所能預(yù)見的將來管理進階的重要性。這種方法，能幫助企業(yè)衡量什么因素有其真正的影響力。

    管理專家和成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都同意，嚴謹?shù)膶Ｗ⑹侨魏我粋�企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下，企業(yè)應(yīng)該避免在培養(yǎng)人才方面平均地或者隨機地分配企業(yè)資源，或者草率地使用不夠準確的工具來衡量企業(yè)人才的潛質(zhì)，否則將招致巨大的人才管理成本和關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)力失敗。

    應(yīng)當有效地甄選高潛質(zhì)人才，并專注于那些對商業(yè)成功至關(guān)重要的職位，然后挑選出那些具備高潛質(zhì)的先決條件、基礎(chǔ)條件和加速因素的人才加以重點培養(yǎng)。能夠遵循這樣的人才管理的中國企業(yè)，將能夠順利地度過人才危機的難關(guān)，并創(chuàng)造商業(yè)成功。