在公司人力資源需求的確認(rèn)過程中，一般過程是由各用人部門提出用人計(jì)劃，在人事部統(tǒng)計(jì)匯總，高層審批后生效。其實(shí)人力資源部應(yīng)對各部門用人需求進(jìn)行必要分析調(diào)整，這樣將有利于企業(yè)人力資源的整合優(yōu)化。


一、關(guān)注“人均工作效率”
在各部門的用人申請中，更多的是依據(jù)現(xiàn)在任務(wù)完成情況及公司下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行的類推測定。這種方法相對簡單，易操作。但弊端卻相當(dāng)嚴(yán)重，它將使公司的人力資源管理水平永遠(yuǎn)處于低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
從理論上而言，隨著時(shí)間的延續(xù)，員工工作技能應(yīng)有不同程度的提高，相互之間的配合也應(yīng)越來越河蟹融洽。所以，兩個(gè)人的合力應(yīng)大于兩個(gè)人的簡單加合。因?yàn)殡S著公司人員數(shù)量的不斷增加，公司人均效率應(yīng)處于增加狀態(tài)。因此，人力資源部應(yīng)更關(guān)注人均工作效率，確保公司增加人員會促進(jìn)人均工作效率的提高。公司員工數(shù)量的增加只是一個(gè)簡單的表面現(xiàn)象，而人均工作效率的不斷提高才能不斷提高企業(yè)的人力資源管理水平，才能搭建企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)平臺。
二、工作量增加不一定增加人員。
在實(shí)際工人當(dāng)中，如果用人部門預(yù)期工作量增加，大多采用增加人選的方式。從表面上看來，這種結(jié)論似乎很正確。其實(shí)由于預(yù)期工作量存在著不確定性，或臨時(shí)性；而員工的引入及辭退卻困難重重，二者極易形成相互矛盾現(xiàn)象。
如果員工到崗后，預(yù)期工作量卻沒有增加，公司將有兩種處理辦法，一是支付一定的費(fèi)用辭退員工；而更多的情況則是人為地從其他人中擠出一定工作安排給新人，從而造成公司人工成本不斷增加。更令人擔(dān)心的是，長時(shí)間后會被認(rèn)為此人增加得有道理。當(dāng)出現(xiàn)新的預(yù)期工作量時(shí)，又開始了新一輪的擴(kuò)張過程，而很少有人提出將原工作交還原來的承擔(dān)者。
所以如果是簡單臨時(shí)性的工作量，建議采用外包形式或臨時(shí)分由多人解決。如果經(jīng)過一段時(shí)間后，形成飽和的且具有一定難度的情況下，再設(shè)專門的人員負(fù)責(zé)，將會有效降低企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)。
三、不要對通過空降兵改變現(xiàn)有文化抱有幻想
企業(yè)對新引進(jìn)的員工往往更多是抄襲其他企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，以為這種方式可以使企業(yè)在行業(yè)中不會處于落后地步，更有甚者，希望通過新進(jìn)員工對現(xiàn)有員工形成刺激和競爭，即所謂的鰻魚效應(yīng)。其實(shí)這種做法將可能使新進(jìn)員工，老員工，公司三方混亂。由新進(jìn)員工有卻定工作思路希望能盡快發(fā)揮自己做用，老員工認(rèn)為自己的思路與公司需求匹配，而公司希望新員工能改變老員工工作思路。三方的目標(biāo)差別太大，當(dāng)溫柔的蜜月期結(jié)束后，形成的結(jié)果更多的是，新員工離開了或被老員工同化了；企業(yè)對新員工的表現(xiàn)不滿，認(rèn)為沒有達(dá)到即定的要求，而不得不開始下一輪的篩選人才。依然相信“遠(yuǎn)來的和尚會念經(jīng)”。
所以 從招聘的角度上看，用引入新員工補(bǔ)充新鮮血液來改變現(xiàn)有公司文化的愿望，多半是以失敗告終的。其實(shí)改變一個(gè)思路需要公司全體員工的努力，包括企業(yè)的老板們。而不能期待引進(jìn)一兩個(gè)空降兵便能形成良好的企業(yè)文化。這只是老板或高層經(jīng)理人們的一種異想天開的奢望而已。

四、把焦點(diǎn)集中在部門所增加的工作解決上
人力資源部在與用人部門探討待招員工數(shù)時(shí)，多半以公司決定相答或表現(xiàn)出一種自己也無可奈何的境地。這樣極有可能會使用人部門與人力資源部之間的矛盾加深。也使人力資源部的權(quán)威性受到損害。
實(shí)際上，人力資源部應(yīng)發(fā)揮更寬的工作思路，把討論焦點(diǎn)集中在解決部門提出的新增工作量上，同時(shí)立足于企業(yè)預(yù)定的人工成本上。但如果用人部門提出的切實(shí)存在的必要的工作沒有人員負(fù)責(zé)，且通過其他途徑仍無法解決的，即使要變更人工成本預(yù)算也要義不容辭。因?yàn)楦�好的完成工作是用人部門與人力資源部共同的出發(fā)點(diǎn)，否則雙方的良好協(xié)作關(guān)系永遠(yuǎn)無法達(dá)到。

五、分階段分批分層引進(jìn)人才。
在員工到崗時(shí)間上，用人部門絕對希望是盡快到崗。這也反應(yīng)中各方面對工作的產(chǎn)生沒有更好的預(yù)見性。但如果有一個(gè)人存在，可以確保不會有更大的工作壓力。但由于公司人力資源總成本受到限制，企業(yè)高層及人力資源部總希望到崗后便能盡快工作。這種矛盾本身就具有合理性，但具體程度如何控制則需要人力資源部掌握一定的力度。應(yīng)將員工到崗時(shí)間與公司經(jīng)營結(jié)合起來，將工作重心集中在短板上，絕不能采用眉毛胡子一把抓，碰上哪個(gè)解決哪個(gè)。
另外，人才引進(jìn)應(yīng)注意現(xiàn)有人力資源的融合程度，如果引進(jìn)新人過多，可能會引起公司的消化不良現(xiàn)象。使公司思路各異，造成管理混亂現(xiàn)象。
所以，在引進(jìn)員工上應(yīng)堅(jiān)持“先打掃好屋子再請客”的原則，提前規(guī)劃好新進(jìn)員工屬于哪個(gè)層次，應(yīng)由哪位員工指導(dǎo)，采用分批分層引進(jìn)。這樣可以使公司文化具備很強(qiáng)的生命力，即吸取了原有文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)通過吸收新員工特點(diǎn)來逐步改變現(xiàn)有員工的思路，達(dá)到多方共融，使公司整體文化向前發(fā)展。通過立足于本體，吸收外來思路的方法，逐步打造適合自己的企業(yè)文化。