超市行業(yè)的人力資源管理有別于一般公司制企業(yè)。由于現(xiàn)實條件的途徑的制約因素，會使許多超市“選人、用人、留人、走人”方面出現(xiàn)諸多矛盾和問題。

需要我們注意的誤區(qū)是： 
    如果企業(yè)文化脫離個人和組織的價值前提，很容易流于形式。在人力資源管理和培訓(xùn)中，企業(yè)不能只重知識、技能的學(xué)習(xí)，而沒有對正確的價值觀的學(xué)習(xí)、思考和自覺認識，從業(yè)人員就很難形成好的個人品格和團隊精神。在員工從業(yè)過程中持續(xù)地進行溝通、輔導(dǎo)，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。 

    培養(yǎng)企業(yè)價值觀，不僅要培養(yǎng)企業(yè)價值，同時也要培養(yǎng)員工的社會價值、個人價值。員工價值觀的培養(yǎng)是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應(yīng)該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業(yè)道德和誠信度更應(yīng)該通過團隊的品質(zhì)考評和精神激勵而得到體現(xiàn)。實踐證明，價值觀的取向和道德操守是個人和團隊成敗的關(guān)鍵。

    大型超市的組織是各個門店為達到共同目的而使總部和分店所有員工通力協(xié)作的具體形式。無論總部——分店的兩層結(jié)構(gòu)或總部——區(qū)域管理中心——分店三層結(jié)構(gòu)。需要提請總部領(lǐng)導(dǎo)注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，只是工作的職責(zé)不同而已。根本的一條就是，所有的超市總部是為分店而存在的。一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、了解門店實際的問題和困難，從而幫助門店進行解決。，而店長也必須經(jīng)過門店的任職，對商業(yè)、管理、人事各方面的培訓(xùn)方可接店等等。由此，才能保證整個超市的營運和政令通暢。 

    企業(yè)首先要建立一個是全員學(xué)習(xí)型組織，理論與實際、技術(shù)與經(jīng)驗不斷交匯、創(chuàng)新的大課堂，學(xué)習(xí)的目的最終在崗位上學(xué)以致用，千萬不能忽視對基層崗位人員的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、在職教育，這既是對員工個人價值的尊重，也是企業(yè)戰(zhàn)斗力的基本保障。在技術(shù)投入的基礎(chǔ)上，連鎖超市人力資源管理的核心是基層組織建設(shè)，其中包括完善的各級人員培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、晉升體系和可持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)秀班組及員工的人力資源策略。 

    大型超市擴張中，開店本來是很正常的事情，但有的企業(yè)為開店而開店，不考慮有的人員是否具備管理及開店能力，就進行提升，趕鴨子上架。為開店而進行招人，甚至臨陣抱佛腳。長期來講，這種做法是很有害的。在將來給企業(yè)造成不可挽回的損失。超市是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現(xiàn)代商業(yè)組織及先進管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容和就業(yè)崗位。其標(biāo)準(zhǔn)化組織要求和企業(yè)核心競爭力價值規(guī)范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓(xùn)體系。現(xiàn)代零售企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規(guī)劃和投資計劃中必須把人力資源培訓(xùn)列入重大項目預(yù)算。

    現(xiàn)在的超市行業(yè)為了追求低成本，在人員的結(jié)構(gòu)、工資、福利等方面進行進行成本控制，從而使從業(yè)人員的數(shù)量減少，工作量加大，工資、福利水平基本上是當(dāng)?shù)爻鞘械墓べY水平的中下等，使從業(yè)人員的工作效率下降。這種做法是很有害的，現(xiàn)代企業(yè)中人才是關(guān)健，只有從業(yè)人員的穩(wěn)定、專業(yè)是保障企業(yè)發(fā)展的必備條件。

    現(xiàn)代組織是一個開放的運動的系統(tǒng)。“組織不敗”的原則是因為有效的組織總是處于不斷變革、不斷再造的過程中。組織的穩(wěn)定性總是相對的，如不能自我更新發(fā)展，企業(yè)很快會進入的死期。“生命在于運動”，必須在相對穩(wěn)定與積極創(chuàng)新中建立組織穩(wěn)定性與動態(tài)性的統(tǒng)一。規(guī)模擴張容易帶來組織的“恐龍命運”。必須進行觀念創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。 

     現(xiàn)代“柔性組織”的管理辦法認為，大型超市的經(jīng)營企業(yè)首先應(yīng)該是知識聯(lián)盟，即能夠“實現(xiàn)溝通”。這對習(xí)慣家長制管理的中國企業(yè)尤為重要。企業(yè)決策層與各運營中心、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客、企業(yè)與合作伙伴、企業(yè)與社區(qū)及工會組織、企業(yè)內(nèi)部部門和人員之間都應(yīng)該建立戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性的知識聯(lián)盟，在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下實現(xiàn)信息共享、協(xié)同工作。這種柔性管理趨勢，沖破了傳統(tǒng)模式的羈絆，通過靈活的矩陣式職能和人力的組合實現(xiàn)了高層組織的扁平化管理。

    有效的人力資源管理對于超市的經(jīng)營戰(zhàn)略管理也起著不可忽視的作用，在一定程度上超市的競爭力取決于其擁有的人才的競爭力。抓住優(yōu)秀人才，就是抓住競爭力。 在這種趨勢下，任何人力資源政策必須建立在總部和分店統(tǒng)一的組織設(shè)計和職能定位基礎(chǔ)上，并且增加總部的系統(tǒng)作用。超市行業(yè)的職能成為不因人治，需要企業(yè)不斷進化以適應(yīng)社會環(huán)境的需求。有了造就知識聯(lián)盟的意識，才真正懂得了品牌經(jīng)營的內(nèi)涵。也才能為今后大量的企業(yè)購并和業(yè)務(wù)整合提供簡單切入的解決方案，這是一般資本購并做不到的。這也是現(xiàn)代企業(yè)人事與組織管理工作應(yīng)該建立的重要理念。