“對(duì)人”重要

         任何一個(gè)公司，任何一個(gè)成功的企業(yè)，其最重要的資源必定是他的人力資源。優(yōu)質(zhì)而有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)一直是眾多企業(yè)家愿意傾注大量心血打造的企業(yè)資源。事由人辦，無(wú)論多好的想法，多強(qiáng)大的企業(yè)資金和資源后盾，沒(méi)有合適的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些想法，沒(méi)有人來(lái)運(yùn)用是很難做成事，更不用說(shuō)，實(shí)現(xiàn)資源的增值了。更進(jìn)一步而言，有了更多優(yōu)質(zhì)的人才，企業(yè)才有與眾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，才有出類拔萃的業(yè)績(jī)和成效。正如德魯克先生所認(rèn)為的那樣，人力資源是成就一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵。梳理幾個(gè)非常成功的企業(yè)，他們的CEO和董事長(zhǎng)，通常是人中之龍，都有非常特別的管理方式，用人方法，行業(yè)素養(yǎng)的等等方面獨(dú)特和突出的素質(zhì)。這些人到底是怎樣的，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)如何，重要性如何？下面我就著重梳理了自己相對(duì)了解的三個(gè)：GE的杰.韋爾奇，BP資本的布恩.皮肯斯，聯(lián)想的柳傳志和楊元慶。
    GE企業(yè)的成功幾乎無(wú)人不曉，如此大的一家公司居然能那樣靈活的運(yùn)作，高效的調(diào)配資源，其所涉足的行業(yè)總是能做到行業(yè)的第一第二，無(wú)論他是先入者還是后進(jìn)者，并且經(jīng)營(yíng)地相當(dāng)出色。對(duì)于一個(gè)大到可以達(dá)到一個(gè)國(guó)家規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，官僚化、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多層、固守陳規(guī)、行動(dòng)緩慢等這樣的問(wèn)題通常無(wú)法避免，而且這樣的毒瘤會(huì)越積越大，最后甚至?xí)�為企業(yè)帶來(lái)致命的威脅。這樣的問(wèn)題你我他都清楚，經(jīng)營(yíng)者就更不用說(shuō)，真的問(wèn)題是如何才能解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)長(zhǎng)期的積淀，大企業(yè)往往會(huì)有很多利益的定點(diǎn)，有一群利益相關(guān)者為之抗?fàn)�，所以，要取得軟文化的變革和組織結(jié)構(gòu)的整改與精煉是很不容易的。但韋爾奇卻做到了，他成功地為GE帶來(lái)了無(wú)邊界管理的經(jīng)營(yíng)方式，使之成為擁有硅谷創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和爆發(fā)力的企業(yè)。可見(jiàn)，對(duì)的人之于一個(gè)企業(yè)是什么樣的分量。
    BP資本的布恩.皮肯斯是這個(gè)基金公司的創(chuàng)始人，因?yàn)檫@個(gè)公司本身就是由布恩一手創(chuàng)造的，且是在不被他人所認(rèn)可和看好的情況下。但是，這樣一件事又是非他不可的，因?yàn)槿绱送笍亓私饽茉葱袠I(yè)的只有他，從資源本身到能源市場(chǎng)，再到華爾街，只有他才能做好這件事，盡管他創(chuàng)業(yè)時(shí)已經(jīng)年過(guò)花甲。同時(shí)，曾經(jīng)由皮肯斯建起的梅沙也因?yàn)樗�的離開(kāi)而失去合適的人轉(zhuǎn)而落入歷史，這似乎和當(dāng)初蘋(píng)果離不開(kāi)喬布斯的案例驚人的相似。可見(jiàn)，對(duì)的人之于一項(xiàng)事業(yè)是如此之不可替代。
    聯(lián)想的柳傳志和楊元慶一直是中國(guó)企業(yè)界的一段佳話，聯(lián)想是一個(gè)二十多年來(lái)一直在加速前進(jìn)的企業(yè)，而柳傳志這位導(dǎo)航者和楊元慶這位掌舵者不能不說(shuō)是關(guān)鍵。一路走來(lái)，聯(lián)想公司也是跌跌撞撞，而非一帆風(fēng)順。曾經(jīng)的倪光南與柳傳志的紛爭(zhēng)，曾經(jīng)的孫宏斌離開(kāi)，曾經(jīng)不被很多人看好的IBM PC機(jī)的收購(gòu)案等等，都讓聯(lián)想走得有點(diǎn)波折。但是，在這樣的環(huán)境下，柳傳志創(chuàng)下的聯(lián)想總是能把當(dāng)初不被人們看好，或者原本就不正確的事情做好，做到對(duì)公司有益，為公司創(chuàng)造價(jià)值，并且最終柳傳志也為自己尋覓并培養(yǎng)出了最合適搭檔人和接班人�？梢�(jiàn)，無(wú)論是對(duì)于個(gè)人還是企業(yè)，一個(gè)合適的人是如此難得，得才不易，得到合適的才更難。同時(shí)，獲得一個(gè)有才且合適的人，擁有一個(gè)有才且合適的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)莫大的福音，因?yàn)槿耸且磺械膭?chuàng)造者和改變者。
    在此，我想對(duì)上文再三提到的一種人：合適而有才的人做一個(gè)概括。在這邊文章中我們稱這樣的人為“對(duì)人”，也就是對(duì)的人，但這個(gè)“對(duì)”字涵蓋很多層含義，它包括德、才、意愿等等。
    通過(guò)以上的三個(gè)例子我們至少會(huì)有一種感覺(jué)“對(duì)人”重要，對(duì)人就是企業(yè)想要得到的魚(yú)，有魚(yú)的水池才能有生命。但是物以稀為貴，而“對(duì)人”更少，人海茫茫中一個(gè)企業(yè)要找對(duì)人也并非易事，所以說(shuō)，“對(duì)人”難求，需要苦求。

“對(duì)人”難求

    一件事，一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)企業(yè)，開(kāi)啟之前首要的任務(wù)就是搭建一個(gè)好的班子，然后才開(kāi)始唱戲。這兩天在聯(lián)想公司的實(shí)習(xí)，特別是service部門的不間斷地招賢納士，讓我對(duì)此更是印象深刻。但是這些人去哪里找，找到了又怎么吸引過(guò)來(lái)等問(wèn)題的解決著實(shí)不易，劉備三顧茅廬的典故，周公吐哺之求賢若渴等等招賢納士的史料一直為人稱頌。而今，招聘到“對(duì)人”成為各公司HR部門，企業(yè)高層，CEO等的頭等大事。招聘就是要為企業(yè)挑出相對(duì)優(yōu)秀匹配的人，同時(shí)把不好的擋在門外。招人是企業(yè)一直的話題，招到“對(duì)人”一直是企業(yè)家的難題，從布恩.皮肯斯和杰克.韋爾奇的自傳中，我都領(lǐng)略到了他們不拘一格用人才的眼光和魄力。并且，從他們的自述中，我察覺(jué)到他們認(rèn)為自己的成功，公司的成功極大部分是因?yàn)樗麄兩磉呌羞@些“對(duì)人”，并且用對(duì)。但這些人的確不好找，有時(shí)甚至可遇不可求。結(jié)合課堂、閱讀中所獲的信息、及最近的實(shí)踐，我理解了“對(duì)人”難求，同時(shí)，也總結(jié)出了一些“對(duì)人”的求法。

“對(duì)人”何求

    在明確了這個(gè)問(wèn)題之后，我們就要找到解決問(wèn)題的方法論。要“對(duì)人”，而“對(duì)人”難求，卻又非找不可，而且要很多，面對(duì)這樣的悖論，企業(yè)該怎么找“對(duì)人”，怎么招聘呢？
    首先，招聘得有計(jì)劃。職業(yè)人力資源管理人員所能做的也只是初步把關(guān)，真正了解需求的，能看準(zhǔn)“對(duì)人”只能是業(yè)務(wù)經(jīng)理及更高層的管理人員，人力資源部門的人比較難對(duì)業(yè)務(wù)面面俱到的了解。同時(shí)，這些招聘來(lái)的人大多是用在業(yè)務(wù)上，與各位業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，而非HR部門，這也正是一些CEO和管理高層要對(duì)很多招聘工作親力親為的原因。
    基于招聘的戰(zhàn)略性，招聘需要一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，就是我們常說(shuō)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵在于需求分析，盡可能準(zhǔn)確地知道公司現(xiàn)在缺什么樣的人，缺多少，根據(jù)將來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)需要什么樣的人，要多少。同時(shí)，公司要結(jié)合市場(chǎng)，給出招聘計(jì)劃，目前要招多少什么素質(zhì)的人來(lái)用，要儲(chǔ)備和培養(yǎng)什么素質(zhì)的人供將來(lái)發(fā)展需要，將來(lái)可預(yù)見(jiàn)期限內(nèi)的招聘需求如何等。而公司招聘團(tuán)隊(duì)要對(duì)這些人從哪里來(lái)做到心中有數(shù)，且有行動(dòng)。
除長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃之外，企業(yè)在每次相對(duì)較大的招聘之前，一定要有個(gè)招聘的計(jì)劃。雖然很多時(shí)候，計(jì)劃趕不上變化，但是沒(méi)有計(jì)劃會(huì)是你效率低，且招聘到的人可能較大一部分不是“對(duì)人”。
    其次，公司需要不斷建立一個(gè)求職庫(kù)。每次招聘公司都要付出較多的人力物力，從海量簡(jiǎn)歷的篩選，到大量的面試。因?yàn)轭A(yù)招聘崗位的特殊性和人數(shù)限制，公司不能一次性錄用很多人，但是沒(méi)有被選上的人，可能在公司的其他崗位、其他部門合適，如果就此棄之豈不可惜，而且這些簡(jiǎn)歷都是HR花了時(shí)間閱讀的。所以，持續(xù)不斷地建立求職庫(kù)，能為公司節(jié)省成本，提高效率，最終優(yōu)化招聘，提高效率。
    最后，公司可以通過(guò)中介提高招聘的質(zhì)量。通過(guò)聯(lián)想公司的招聘相關(guān)的實(shí)踐，筆者得出使用中介的確能很大程度地提高招聘質(zhì)量，獵頭能夠高效地為公司找到匹配的人才。正如一位招聘經(jīng)理所言，對(duì)于一些特殊崗位，或者一些高端崗位，整個(gè)市場(chǎng)上這樣的“對(duì)人”本身就很少，只有較小的兩位數(shù)。公司需要在獵頭的輔助下，畫(huà)出市場(chǎng)的人力資源地圖，然后從中挖掘有意愿加盟者。通過(guò)獵頭等中介來(lái)找人有兩大優(yōu)勢(shì)：其一，獵頭對(duì)市場(chǎng)比較了解，且有這方面的專業(yè)搜尋能力；其二，獵頭的身份更適合向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等公司挖人。

總結(jié)

    “對(duì)人”一直是企業(yè)招聘的難題，更是主題。用對(duì)人是公司的成功的關(guān)鍵，是招聘有效性和價(jià)值的唯一體現(xiàn)。因而，如何不斷提高招聘“對(duì)人”的能力，總結(jié)出更多適合企業(yè)的方法尤為重要。本文通過(guò)一些案例和筆者的實(shí)踐感悟，分析了“對(duì)人”的重要性，“對(duì)人”難求的現(xiàn)狀和三種招聘的方法，希望能為讀者帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)。