近年來印度和中國等新興經(jīng)濟體正在迅猛增長。開辦小企業(yè)，小企業(yè)成長為大公司。許多國外公司受中國市場迅速發(fā)展之吸引，在中國擴大業(yè)務范圍；也有許多中國公司發(fā)現(xiàn)自己在全球經(jīng)濟中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。

    但是，另一方面，在這些高增長市場上經(jīng)營的企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。假如無法應對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可能無法充分利用這些市場帶來的優(yōu)勢。其中最嚴峻的挑戰(zhàn)即招賢納士和的相關問題。在翰威特對中國企業(yè)進行的調研中，公司CEO在訪談中均表示，他們的當務之急是招募人才。翰威特的調查數(shù)據(jù)顯示，中國大多數(shù)企業(yè)正面臨著領導人才短缺的，而且這一危機相比亞太其它地區(qū)和國家而言更為嚴峻。

    而只有當企業(yè)擁有充足的領導人才時，才能在殘酷的壓力下適者生存。全球化的商業(yè)競爭環(huán)境要求企業(yè)利潤保持兩位數(shù)增長的同時，還要更高效精細化運作，應對未來的發(fā)展需求和現(xiàn)實的競爭壓力，同時還要成為良好的企業(yè)公民。因此，對于企業(yè)人才的要求也越來越復雜。

    在快速增長的環(huán)境中要解決員工、保留員工和員工發(fā)展問題本身就很不容易。在這些問題當中，企業(yè)專業(yè)技術人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對于中層管理者而言，究竟是該從內部培養(yǎng)還是從外部雇傭有經(jīng)驗的員工？兩者孰優(yōu)孰劣？對于人力資源管理人士而言，這是一個令人進退維谷的難題。

    然而，在這一問題背后，其實隱含著一個更大的問題，即您的企業(yè)是如何在企業(yè)內建立起人才培養(yǎng)和選拔機制的？您又是如何來衡量這一機制的效率和質量的？通過對這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達到提高企業(yè)管理效益的目標，并且同時為企業(yè)建設一支優(yōu)秀的領導力隊伍和完善的領導。

    在本文中，我們試圖從翰威特每兩年舉辦一次的最具領導力公司研究的過程和調研結果中，尋求對這個問題的答案。

    最具領導力公司給我們的啟示

    翰威特2007年最具領導力公司研究在全球563家企業(yè)中開展，這些企業(yè)的平均員工人數(shù)接近27，000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領導力水平與人力資源管理的RBL集團以及《財富》雜志共同進行的評選。

    我們在研究中發(fā)現(xiàn)了一些人力資源管理的新趨勢。比如：各企業(yè)正在積極發(fā)展優(yōu)秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點，將領導者繼任計劃與提供發(fā)展機會相聯(lián)系，通過更具挑戰(zhàn)性的委任和有計劃的輪崗來拓寬員工技能，同時提供輔導和行之有效的行動學習。而亞太區(qū)最具領導力公司則在這些基本實踐的基礎工作上做得更為深入。

    在前幾次的全球最具領導力公司研究（2002、2003、2005）中，我們總結了稱之為三大領導力的基本準則：

    高級管理層的參與和支持：培養(yǎng)領導素質的重要推動因素之一就是CEO和董事會的積極參與。

    極度重視人才的培養(yǎng)：最具領導力公司非常重視對頂尖優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和投資。他們更加積極地管理和培養(yǎng)最出色的人才，向他們提供有競爭力的薪資福利、發(fā)展機會和與高級管理團隊交流的機會。