競(jìng)聘上崗是企業(yè)為了引進(jìn)更強(qiáng)有力的機(jī)制,解決“人員能上不能下”的用人機(jī)制,改變過(guò)去由上級(jí)提名和任命制,而采取“賽馬不相馬”的方式來(lái)選拔人才,使“能者上,平者讓,庸者下”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動(dòng),使職得其才,才得其用,能崗匹配。很多年輕的優(yōu)秀員工通過(guò)“競(jìng)聘上崗”走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位,這不僅充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性和工作熱情,并且對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的活力,提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平,也起到了非常重要的作用。
但企業(yè)在實(shí)行“競(jìng)聘上崗”的過(guò)程中,由于缺乏專業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn),往往忽視操作過(guò)程中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié),在競(jìng)聘中出現(xiàn)了諸多不盡人意的地方,使得企業(yè)非常被動(dòng),甚至有些企業(yè)對(duì)采用競(jìng)聘方式選拔人才的做法也一度產(chǎn)生懷疑。例如有的企業(yè)一場(chǎng)競(jìng)聘下來(lái),導(dǎo)致原來(lái)許多干得很好的管理人員紛紛落馬,而競(jìng)聘上崗的管理人員卻差強(qiáng)人意;有的企業(yè)竟然讓一位畢業(yè)僅兩個(gè)月的大學(xué)生競(jìng)聘上了總監(jiān),原因是該企業(yè)競(jìng)聘時(shí)只是把競(jìng)聘人員的演講分?jǐn)?shù)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),把一場(chǎng)選拔重要管理人員的競(jìng)聘搞成了演講比賽;更有一些企業(yè)競(jìng)聘過(guò)后,員工發(fā)現(xiàn)管理人員基本上仍是原班人馬,個(gè)別新聘上崗人員也是某某領(lǐng)導(dǎo)的“親信”,使競(jìng)聘變成了“走過(guò)場(chǎng)、走形式”。這樣的競(jìng)聘結(jié)果不僅對(duì)企業(yè)造成了極大的損害,同時(shí),也引起了員工的抱怨,一些有真才實(shí)干的人要么不再參加此類的競(jìng)聘工作,要么另謀高就。
競(jìng)聘上崗應(yīng)遵循“公正、公開(kāi)、透明”的原則和“標(biāo)準(zhǔn)明確、程序規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)公平”的要求,以避免人才選拔過(guò)程中因?yàn)椴还趩T工心中造成不滿情緒。要確保企業(yè)人才競(jìng)聘上崗的科學(xué)性和有效性,達(dá)到企業(yè)通過(guò)競(jìng)聘引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、選拔優(yōu)秀人才的目的,還需要注意以下幾個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)。
競(jìng)聘前的崗位分析
許多企業(yè)認(rèn)為反正是內(nèi)部,員工對(duì)企業(yè)的情況都很熟悉,做不做崗位分析、有沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)關(guān)系不大;開(kāi)展競(jìng)聘工作時(shí),只要把參與競(jìng)聘的崗位統(tǒng)計(jì)一下,羅列出其崗位名稱,再規(guī)定出競(jìng)聘人的最低學(xué)歷要求就可以了。這樣一來(lái),跨部門報(bào)名的人往往只憑自己的經(jīng)驗(yàn)和職位名稱形成自己的認(rèn)識(shí),而這種認(rèn)識(shí)往往是片面的。尤其是在當(dāng)前變革時(shí)代,新的崗位層出不窮,員工很難全面、準(zhǔn)確地掌握這些信息。如產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,組織主管,品牌經(jīng)理等等崗位的職責(zé)和要求,不一定為員工所熟知。如果在競(jìng)聘前不能向員工詳細(xì)描述競(jìng)聘崗位的崗位信息及崗位要求,報(bào)名者就會(huì)因不了解真實(shí)情況而作出盲目的選擇。
通過(guò)工作日志分析、問(wèn)卷調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談等方法進(jìn)行崗位分析,并形成規(guī)范性的文件——以崗位說(shuō)明書(shū)的形式向員工公開(kāi)這些崗位信息,使報(bào)名者充分了解競(jìng)聘崗位的綜合情況,并針對(duì)具體的崗位任職要求,選報(bào)與自己的素質(zhì)能力、興趣特長(zhǎng)相吻合的職位,這樣就會(huì)在很大程度上提高競(jìng)聘的效率和效果。
為進(jìn)一步明確競(jìng)聘時(shí)應(yīng)考察候選人的哪些素質(zhì),應(yīng)在做好工作分析的同時(shí),構(gòu)建相應(yīng)的素質(zhì)能力。素質(zhì)能力模型是對(duì)員工核心素質(zhì)能力進(jìn)行不同層次的定義,以及相應(yīng)層次的行為描述,確定其關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統(tǒng)的招聘、選拔大多重知識(shí)、技能方面,而素質(zhì)模型則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的成功與否與其成就動(dòng)機(jī)、能力、自信等特點(diǎn)的關(guān)聯(lián)性更大。知識(shí)、技能比較容易測(cè)量,而態(tài)度、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力等素質(zhì)盡管很重要,但是難以把握,不易測(cè)量,因而常常被人忽視。
職級(jí)序列越高的崗位,對(duì)應(yīng)要求任職人具備的素質(zhì)能力等級(jí)也越高。這樣,通過(guò)詳盡的崗位說(shuō)明及崗位勝任素質(zhì)能力模型,一方面可將不符合條件的應(yīng)聘者拒之門外,提高競(jìng)聘的效率,降低相關(guān)成本;一方面也為建立客觀、明確的競(jìng)聘標(biāo)準(zhǔn)提供了依據(jù)。