Kevin是一家民營(yíng)科技型公司的主管，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，公司的人員規(guī)模也從最初的二三十人成為現(xiàn)在的二三百人。而由于科技型公司的普遍特點(diǎn)就是人員流動(dòng)率相比其他行業(yè)較高，因此Kevin每天不得不到處搜羅人才來滿足各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人員需求。他每天查收郵箱、篩選簡(jiǎn)歷、打電話、面試、辦理入職手續(xù)……幾乎從早晨到晚上下班的時(shí)間里，除了中午吃飯能夠稍微多喘幾口氣外，其余時(shí)間都在一片忙碌之中，甚至沒有喝一口水的時(shí)間。更加令Kevin苦惱的是，即使是這樣，他所做的工作仍然不能滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求，“效率慢”、“能力欠缺”、“不支持我們的工作”等等來自業(yè)務(wù)部門的指責(zé)的聲音紛至沓來，Kevin除了憤怒、絕望，就是崩潰……

    Jason同樣是一家科技型公司的招聘主管，他所在的公司也有二百多人的人員規(guī)模，與Kevin相同的是，Jason也必須面對(duì)行業(yè)人員流動(dòng)率高的問題，但與Kevin不同，他每天不會(huì)被一個(gè)一個(gè)的需求職位牽著鼻子走，也不會(huì)難以從一大堆的應(yīng)聘簡(jiǎn)歷中解脫出來，更不會(huì)因?yàn)槊鎸?duì)來自業(yè)務(wù)部門的指責(zé)而影響工作的心情，取而代之的是，Jason每天安排的面試具有針對(duì)性，也會(huì)利用間歇的時(shí)間與業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人主動(dòng)溝通著下一步的人員需求。

    Kevin和Jason的以上兩種工作狀態(tài)代表了招聘官們的兩種典型的工作狀態(tài)。為什么在兩個(gè)差不多的公司里兩個(gè)人的工作處境卻如此不一樣？是工作能力的問題嗎？還是工作方法的問題？而作為招聘官的你，目前又是哪種工作狀態(tài)呢？

    根據(jù)筆者的了解，大多數(shù)中小型公司的人力資源部里負(fù)責(zé)招聘模塊工作的都只有一個(gè)人，而招聘工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從確定招聘需求、選擇招聘、發(fā)布招聘信息、篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷、筆試面試，直至最終錄用都是必不可少的環(huán)節(jié)。在時(shí)間和精力都有限的條件下，是不可能將上述各個(gè)環(huán)節(jié)都做到盡善盡美的。因此，我們招聘官就遇到了一個(gè)問題，如何將有限的時(shí)間和精力做一個(gè)最好的配置呢？

    第一種選擇，將有限的時(shí)間和精力平均分配到招聘工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。顯然這是非常不明智的，這只能會(huì)導(dǎo)致最終的結(jié)果是哪個(gè)環(huán)節(jié)也做不好，如果連一個(gè)環(huán)節(jié)都做不好，那么還會(huì)有好的工作成果嗎？案例中的Kevin就是這種情況。

    第二種選擇，對(duì)所要做的招聘工作進(jìn)行取舍，將更多的精力放在有價(jià)值、有意義、有技術(shù)含量的工作中去。將招聘體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做好，就能夠有一個(gè)好的工作成果。也許案例中的Jason就是因?yàn)榘盐兆×斯ぷ髦械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)才會(huì)使工作變得如此自如。

    對(duì)招聘工作環(huán)節(jié)進(jìn)行取舍的過程就是“減負(fù)”的過程，我們招聘官要學(xué)會(huì)給自己“減負(fù)”。

    在這里需要聲明的是，對(duì)招聘工作的環(huán)節(jié)進(jìn)行取舍，不代表舍掉的那部分工作就不做了，而是應(yīng)該讓誰來做的問題。筆者在以往的工作之中總結(jié)出了一個(gè)不錯(cuò)的“減負(fù)”方法，而且在試用較長(zhǎng)的時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)效果頗佳。

    招聘體系無非就是包括前面所述的幾個(gè)環(huán)節(jié)：確定招聘需求、選擇招聘渠道、發(fā)布招聘信息、篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷、筆試面試考核（含背景調(diào)查）、錄用。而在這六大環(huán)節(jié)中，最沒有技術(shù)含量的工作就是“篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷”，最耽誤時(shí)間的也是“篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷”和“面試考核”。