公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工？往往是令經(jīng)理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時(shí)。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益；作錯(cuò)了選擇，可能對公司的生產(chǎn)力和員工都造成傷害。

    學(xué)者潘西（Shripad Pendse），提出了員工升遷決策的一種創(chuàng)新方法「R Approach」：ICR代表主動(dòng)精神（initiative）、創(chuàng)造力（creativity）、成果導(dǎo)向（results）。

    傳統(tǒng)的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者；ICR方法則是由下而上，讓候選人展現(xiàn)他們具備晉升的資格。

    傳統(tǒng)的升遷流程常引發(fā)許多問題，包括員工不滿、未獲晉升的員工質(zhì)疑升遷決定、員工在晉升后的表現(xiàn)不如預(yù)期、同一團(tuán)隊(duì)的員工使用各種手段相互競爭而破壞團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。最根本的問題在于，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，很難就職務(wù)所需技能與條件訂定客觀標(biāo)準(zhǔn)。但是，研究顯示，具備主動(dòng)精神、創(chuàng)造力和成果導(dǎo)向等三項(xiàng)特質(zhì)的員工，最能為公司作出貢獻(xiàn)。因此，ICR方法或許是公司可以考慮的創(chuàng)新做法。

    潘西在「長春藤」（IveyBusinessJournal）上指出，如果你想改采ICR方法，可以向員工如此說明：

    若你喜歡現(xiàn)在的職務(wù)而不想升遷，我們重視你的貢獻(xiàn)，并尊重你的決定。

    若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機(jī)會(huì)以下列步驟展現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：

    1.指出本公司面臨的某個(gè)問題（或機(jī)會(huì)），設(shè)計(jì)一項(xiàng)因應(yīng)計(jì)劃，概要說明這個(gè)計(jì)劃將帶給公司的益處（例如增加營收、改善質(zhì)量、降低成本、減少顧客抱怨等）、如何衡量這些益處，以及完成此計(jì)劃的可能時(shí)程表。

    2.你應(yīng)該跟你的主管討論你的計(jì)劃，若此計(jì)劃不太可能為公司導(dǎo)致問題，他將核準(zhǔn)你的計(jì)劃。一旦獲得核準(zhǔn)，你就成為此計(jì)劃的「提倡者」。

    3.你的計(jì)劃將屬于「臭鼬任務(wù)」性質(zhì)，沒有額外的權(quán)利或公司資源。在你進(jìn)行此計(jì)劃的同時(shí)，你仍然必須繼續(xù)你的正常工作職責(zé)。

    4.為成功執(zhí)行你的計(jì)劃，你很可能需要爭取其它人（例如你部門的同事、其它部門同事、客戶或供貨商或其它外界人士）提供協(xié)助。

    5.我們知道并非所有計(jì)劃都能成功，就算你的計(jì)劃失敗，你也不會(huì)遭到懲處。或許，你的計(jì)劃會(huì)在將來作出貢獻(xiàn)。

    6.在完成計(jì)劃后，你應(yīng)該向管理團(tuán)隊(duì)提出一份報(bào)告，敘述你的計(jì)劃、可評量的成果，以及在過程中提供協(xié)助者。你的報(bào)告將成為公司知識庫的一部分。

    7.成功完成一項(xiàng)或多項(xiàng)這類計(jì)劃，將是獲得晉升的主要資格條件。

    用這種方法來展現(xiàn)自己的能力，員工當(dāng)然需要花時(shí)間。換句話說，完成計(jì)劃和獲得晉升候選人名單之間會(huì)有時(shí)間落差，因此，公司必須提前規(guī)劃與實(shí)施這個(gè)方法。ICR方法不見得適用所有公司，它最適合于鼓勵(lì)員工展現(xiàn)主動(dòng)與創(chuàng)新精神的公司。

    3M是最早實(shí)行這種方法的公司，近年來也積極仿效3M的做法。此外，IBM和花旗集團(tuán)也拔擢展現(xiàn)主動(dòng)精神、創(chuàng)造力，以及提出構(gòu)想為公司產(chǎn)生成果的員工。