與世無爭、人畜無害的“小白兔型”員工，企業(yè)的管理者該如何激勵他們呢?下面就是小編是就得相關信息，歡迎大家閱讀!

　　小白兔員工屬于這樣一類人：與世無爭、人畜無害，沒有明顯的缺點，但是也沒有明顯的優(yōu)點，自愈能力極強，自我保護能力極強，進取心很小，工作時間上下班都不遲到，但是效率也不高，主要心思在自己的愛好上面。

　　一名小白兔員工的辭職始末

　　小王綜合素質不錯，入職后負責公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端銷售，工作重點明確，講究溝通和流程。這個工作做到三點就可以非常有效：充分溝通;推進項目進度;自己遇到處理不了的問題找領導去協(xié)調解決。

　　小王經(jīng)培訓之后上崗，進行一些非重點客戶的推進工作：

　　第一周

　　很多項目處在擱置階段，沒有實質進展，有可能是新接手的原因，所以領導安排他寫了一個總結，以了解他的進度和問題，也讓小王自己梳理一下手頭工作。同時按照后端的要求，進行項目進度表、周會議的匯總工作。

　　第二周

　　小王有進步，但是溝通方式不好。一是害怕犯錯，怕暴漏自己溝通中的一些問題，所以喜歡用聊天工具問前端問題，前端銷售習慣電話溝通，要么回復不及時，要么就干脆不回復;二是同一件事反復問執(zhí)行人員，導致執(zhí)行人員很多抱怨。小王日報、周報的反饋內容合理，但是項目描述不清晰，進度明顯落后。

　　領導給小王提出了解決辦法：周末加班梳理。帶著前端同事與小王在一個比較安靜和放松的狀態(tài)下，將客戶情況梳理一遍。建立工作備忘表，使得前后端都能夠按照進度了解工作進程，同時也簡化了工作流程。加班后還給小王開了一個“吐槽”飯局，讓他當著銷售的面講了一些自己心中的苦，以及對于團隊的建議，使得前端人員對于小王有了一定了解和好感。

　　第三周

　　領導決定給小王空間，讓他放手去做，并且準備好了犯錯的心理預期。但是這周小王沒有犯任何錯誤，也沒有任何明顯的進步。小王學習能力并不強，上周積累的一些東西，有些又遺忘了。舊的項目沒執(zhí)行完新的又來了，小王有些應接不暇。而基本上現(xiàn)有的流程和必要的知識點都反復培訓了，后端如果溝通效率高，很快可以完成工作，難度并不高。

　　第四周

　　由于這個組的后端不給力，一些前端的同事就繞過后端直接跟進客戶的執(zhí)行。所以實際上客戶推進依然進行，小王的周報也能體現(xiàn)客戶推進的結果，但實際不是由他做的。

　　對于小王采取激勵的方法已經(jīng)不太奏效，他很忙碌，態(tài)度很好，但是就是不出活，工作停留在表面。領導決定換個方法，這一次要逼到死角，看看能否釋放出他的潛力。

　　結局

　　領導讓小王下周一早會第一個匯報工作進度。果然，他準備得不理想，匯報缺乏條理，項目進度不清楚。由于前端銷售對流程也有所了解，基本上小王一旦說錯一句就可能被質問，但令人驚奇的是他依然淡定，態(tài)度很好……看來壓強也不起作用。

　　束手無措之際，領導找與其合作的同事研究對策。一些比較有進取心的同事會選擇周末到公司，解決一些這一周內沒有處理完的工作，這類同事一般進步都很快速。但是小王極少加班。所以干脆再給他點壓力，工作日放了兩天帶薪假，讓他好好思考一下問題。本意還是留人，畢竟培養(yǎng)人不易。結果兩天帶薪假之后，小王提出了辭職，領導也沒有挽留。

　　“小白兔”如何變“獵犬”

　　首先，領導者一般都可以及時發(fā)現(xiàn)那些具有明顯缺點的員工，但是往往會忽略那些沒有明顯缺點的人。

　　那些沒有明顯優(yōu)缺點的人，往往比具備明顯優(yōu)缺點的人更難激勵。我們過去講短板理論其實是有偏頗的，一個各方面都很短的水桶很難多裝水，而一個擁有長板的水桶，因為有一個支點，你可以圍著這個支點加板子，加鐵絲，這樣它就能變成一個很能盛水的大水桶。

　　其次，小白兔型員工一般追隨力都很弱，追隨力是主觀能動性的重要體現(xiàn)，是自己積極主動進取的內在動力。

　　內在的追隨力，相對于外在賦予的“領導力”與“壓力”，就是主客觀的區(qū)別。主觀沒有追隨力，客觀的外力都會被一一化解。培育追隨力是很困難的，有時候需要較強的刺激，有時候需要較強的壓力。

　　更為關鍵的是，小白兔型員工有自己的成長環(huán)境，可能是習慣性的拖延癥，也可能是習慣性的自我保護，更有可能是習慣性的低效率。從成長環(huán)境而言：每當遇到挫折的時候，小白兔型員工就會尋找安慰劑，對自己說：“沒關系，我盡力了!”這就如同一場拳擊賽，在沒有被逼到死角時，每個人都愿意選擇那個自己適應和舒服的區(qū)域。出色的拳手在被逼到死角的時候，勇氣卻有可能被極大地激發(fā)出來，爆發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力，從而戰(zhàn)勝強大的對手。

　　這可能就是華為喜歡招募寒門子弟的原因，因為要賺錢養(yǎng)家，要還貸款，就只有拼了命保住工作，因為沒有選擇，所以比較容易被激勵。甚至可以這樣講：小白兔型員工一般家庭條件都不會太差，生活負擔并不重，但是未來有可能會遇到真正的艱難，“小白兔”也有可能變成“獵犬”。

　　第三，小白兔型員工是可以被激勵的，但是需要付出時間和較高的激勵成本。

　　對于創(chuàng)業(yè)公司來講，雇用一名“小白兔”員工存在風險。創(chuàng)業(yè)期的公司本身就具有較強的不確定性，成本壓力也非常大，對于快速成長的要求極高，導致創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的時間周期來培養(yǎng)小白兔型員工。創(chuàng)業(yè)公司早期一定要避免小白兔型員工的存在。

　　對于發(fā)展期和成長期的企業(yè)，如果能夠形成具備感染力的企業(yè)文化，那么有可能實現(xiàn)小白兔員工的轉化。比如早期的華為、發(fā)展期的阿里巴巴，這些成功的企業(yè)背后都有極強的企業(yè)使命感，這時候的企業(yè)家精神已經(jīng)不僅僅存在于企業(yè)家自身，還存在于大多數(shù)的員工之中。

　　阿里巴巴在員工入職階段會進行強有力的集體培訓，不僅傳遞阿里的文化，還有對承受壓力的訓練，以及潛力的開發(fā)，進而形成統(tǒng)一的群體意識，這點是阿里真正的核心競爭力。

　　這種激發(fā)潛能的開發(fā)訓練從長遠來講是低成本的，首先這不是拿工作開玩笑而是入職前的演練，其次群體的效果比自上而下的主觀壓力更加有效，這種力量會將入職者逼入死角，從而爆發(fā)出真正的潛力。潛力爆發(fā)之后形成長板，進入一個激發(fā)狀態(tài)，之后再進入工作就比較容易被激勵。而對于很難激勵的員工，企業(yè)也能夠提前發(fā)現(xiàn)，做好應對。

 

　　企業(yè)員工激勵的重要性

　　1、留住優(yōu)秀人才

　　德魯克(P.Druker)認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。

　　2、造就良性的競爭環(huán)境

　　科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

　　3、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來

　　在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

　　4、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

　　美國哈佛大學的詹姆士(W.James)教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。