到年終了，企業(yè)的很多員工頻繁跳槽，為什么公司不設(shè)計(jì)一種體系，避免最優(yōu)秀和潛力最大的員工辭職呢?下面是小編收集的教你如何避免優(yōu)秀員工跳槽的方法，歡迎大家閱讀!

　　1 為什么優(yōu)秀的員工最終要辭職?

　　多數(shù)公司都在誤導(dǎo)之下探索“公平”，建立起的薪酬體系迫使表現(xiàn)最優(yōu)和潛力最大的員工辭職。

　　通常，公司會(huì)允許薪水與市場(chǎng)水平上下浮動(dòng)20%，最優(yōu)秀的員工或許能拿到高于市場(chǎng)水平30%的薪水。平均水平的員工或許每年能加薪2%~3%，特別優(yōu)秀的員工能夠加5%~10%，具體幅度根據(jù)公司的不同有所差異。

　　這樣做帶來了不良的后果，假如你是非常優(yōu)秀的員工，將會(huì)得到幾次大幅加薪，之后加薪的速度會(huì)越來越慢，直到最后你接近容許的薪酬范圍上限，加薪也會(huì)隨之停止。在大多數(shù)地方，類似的限制在獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)分配中也存在。適時(shí)的升職可以為你爭(zhēng)取到一點(diǎn)兒時(shí)間，但是很快你又會(huì)達(dá)到下一個(gè)工作級(jí)別的薪酬界限。

　　問題在于一個(gè)人的貢獻(xiàn)很有可能比他所得的薪酬提升更快。

　　比如，一家頂尖的咨詢公司或許每年能支付一位剛畢業(yè)的MBA員工10萬美元，這名MBA員工對(duì)客戶的收費(fèi)為每天2 000美元(每年50萬美元)，大約是他薪水的5倍。第二年，這位MBA員工或許能賺到12萬~15萬美元，每天收費(fèi)4 000美元(每年100萬美元)，大約是他薪水的8倍。

　　且不論這位咨詢師能否為雇主或客戶創(chuàng)造100萬美元的價(jià)值，他從自己創(chuàng)造的價(jià)值中獲得的收益比例每年都在下降。

　　這是一個(gè)極端的例子，但是這種形態(tài)在大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司中都存在。事實(shí)上，斯坦福大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛德華·拉齊爾曾辯稱，員工在職業(yè)生涯初期的平均薪酬收入相比其貢獻(xiàn)較低，在職業(yè)生涯后期則拿到太多。內(nèi)部薪酬體系沒有做出足夠迅速的調(diào)整，也沒有足夠的靈活性，為最優(yōu)秀的員工安排與其價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍?/p>

　　作為一名優(yōu)秀的員工，理智的做法是辭職。

　　為什么公司不設(shè)計(jì)一種體系，避免最優(yōu)秀和潛力最大的員工辭職呢?因?yàn)樗麄儗?duì)公平有一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，沒有勇氣坦誠(chéng)面對(duì)自己的員工。薪酬的公平并不是說所有在同級(jí)別崗位上的人都要拿同樣的薪水或是上下差不到20%。

　　薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平。因此，個(gè)人的薪酬應(yīng)該有巨大的差異。

　　2 最優(yōu)秀的員工值得你支付更高的薪酬

　　大多數(shù)工作中的績(jī)效表現(xiàn)都是符合冪律分布的。你們的團(tuán)隊(duì)中90%甚至更高的價(jià)值都是由頂尖的10%的人創(chuàng)造的。因此，最優(yōu)秀的員工遠(yuǎn)比平均水平的員工更有價(jià)值。他們的價(jià)值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺到這些。即使你沒有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算一種心意表達(dá)。

　　在谷歌，確實(shí)有兩個(gè)做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎(jiǎng)勵(lì)卻有百倍之差的情況。比如，公司里有過這樣的情形：某名員工獲得了1萬美元的股權(quán)分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了1 00萬美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個(gè)級(jí)別的薪酬差異都很容易達(dá)到300%~500%，甚至還為異乎尋常的員工預(yù)留了足夠的薪資空間。

　　事實(shí)上，我們有很多情形是“低級(jí)別”崗位員工的收入比相對(duì)“高級(jí)別”崗位的平均水平員工收入高很多。個(gè)人工作能夠帶來巨大影響，自然就會(huì)有這樣的結(jié)果，而谷歌采用的薪酬體系能夠充分認(rèn)可員工工作的影響力。

　　3 如何實(shí)施不公平薪酬制?

　　要有效施行這種極端獎(jiǎng)勵(lì)政策，你需要具備兩種能力。

　　第一是非常清晰地理解哪些影響是由被考量的角色而帶來的。這需要有互補(bǔ)意識(shí)，了解哪些變化是由于環(huán)境因素造成的：是市場(chǎng)環(huán)境有幸變好?有多少是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的努力或公司的品牌效應(yīng)?這番成就的效果是短期的還是長(zhǎng)期的?對(duì)影響力做過評(píng)估之后，你就可以查看可用的預(yù)算，決定報(bào)酬分配曲線的形態(tài)。

　　如果最優(yōu)秀員工創(chuàng)造的影響力是平均水平員工的10倍，他們所得的報(bào)酬不一定要達(dá)到平均水平員工的10倍，但是我向你保證最少也應(yīng)該給他們5倍的報(bào)酬。如果你們采用了這樣一種體系，唯一保證不超預(yù)算的辦法就是給表現(xiàn)糟糕，甚至平均水平的員工更少的報(bào)酬。最初這樣做的感覺肯定不會(huì)很好，但是了解到最優(yōu)秀的員工有了留下來的理由，所有員工也都有了動(dòng)力追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，你也能得到些許的寬慰。

　　另外一種能力是公司中有能夠充分理解獎(jiǎng)勵(lì)體系的經(jīng)理，他們可以向體系的受眾或其他聽聞該體系之后前來問詢的人解釋，為什么獎(jiǎng)勵(lì)可以如此之高，以及員工如何能夠得到類似的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　換言之，極端獎(jiǎng)勵(lì)的分配必須公正。如果你無法向員工解釋清楚獎(jiǎng)勵(lì)差異巨大的原因，也不能給出具體建議，指導(dǎo)他們將自身表現(xiàn)提升到此等超高的水平，那么你所做的只是在孕育嫉妒和憤恨。