每到年底，是企業(yè)員工的離職以及怠慢期，那么企業(yè)年底如何激發(fā)員工的工作熱情?下面是相關(guān)的信息，與大家分享閱讀了解。

　　企業(yè)年終激勵(lì)的重要性

　　年終激勵(lì)，一方面，留住并激勵(lì)員工，主要削弱員工跳槽想法，穩(wěn)定心態(tài)，以減輕年節(jié)前后的人員流失;既打造企業(yè)在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。

　　另一方面，塑造內(nèi)部員工可看齊的奮斗目標(biāo)或榜桿人物;更關(guān)鍵的是，鼓勵(lì)、吸引著績(jī)效優(yōu)良的核心員工在下一年度繼續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　企業(yè)年終激勵(lì)形式

　　第一，物資形式：如贈(zèng)員工回家的車票、禮品、為其準(zhǔn)備他及老人孩子的禮物等。

　　第二， 貨幣形式：如年終雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)、年終節(jié)約成本獎(jiǎng)、年終拓銷獎(jiǎng)、年終效益獎(jiǎng)、年終績(jī)效獎(jiǎng)等。

　　第三，具代表性的精神嘉獎(jiǎng)：年度優(yōu)秀員工評(píng)選、榜樣人物、頒發(fā)名列前三的獎(jiǎng)品或獎(jiǎng)金等。

　　第四，以優(yōu)秀積分激勵(lì)、以機(jī)會(huì)激勵(lì)：提供加薪機(jī)會(huì)、晉升、調(diào)任更重要職位或參加資源缺乏的出國(guó)培訓(xùn)、旅游活動(dòng)等機(jī)會(huì)。

　　第五， 年終與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略相掛鉤的激勵(lì)形式：如期權(quán)激勵(lì)及承諾兌現(xiàn)、股權(quán)配給、增加分紅比額或點(diǎn)數(shù)等形式。

　　年終激勵(lì)員工的具體措施

　　第一，物資類打感情牌。基層或新員工居多，較注意發(fā)放對(duì)象、方式等，例如對(duì)90后員工個(gè)性化地獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)Phone7手機(jī)，員工家人一家三口的額外旅行機(jī)會(huì)、回家機(jī)票等。

　　同時(shí)，年終也多一些人文關(guān)懷，如常在外出差的員工關(guān)懷生病家人等。培養(yǎng)家人及員工的忠誠(chéng)度及對(duì)團(tuán)隊(duì)歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。

　　第二，企業(yè)文化類，營(yíng)造員工認(rèn)同感、員工家屬的優(yōu)越感。有時(shí)，不間斷地幫助企業(yè)，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯(lián)歡晚會(huì)或旅游，把員工家屬當(dāng)員工看待。

　　一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業(yè)文化及福利深入每一個(gè)家庭成員的人心中，而家庭成員也會(huì)更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結(jié)合。

　　同時(shí)，員工的認(rèn)同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩(wěn)定的重要因素。

　　第三，現(xiàn)金類激勵(lì)，針對(duì)不同職位有不同方案，并有規(guī)劃地進(jìn)行。那么我們嚴(yán)格執(zhí)行各崗位的貨幣性激勵(lì)方案，如年終雙薪、過(guò)節(jié)費(fèi)、年終效益獎(jiǎng)等，在春節(jié)前后進(jìn)行發(fā)放，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人年終的消費(fèi)欲望，來(lái)激發(fā)下一階段性目標(biāo)。

　　第四，年終權(quán)益類。主要針對(duì)公司中、高管核心成員分層級(jí)設(shè)計(jì);一般在現(xiàn)金類激勵(lì)基礎(chǔ)上，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)等政策及計(jì)劃的，就算有無(wú)分紅，均進(jìn)行階段性的財(cái)務(wù)解讀、股權(quán)配給了解等。

　　加強(qiáng)對(duì)核心成員個(gè)人愿望、家庭夢(mèng)想等關(guān)注，如購(gòu)車、孩子留學(xué)等計(jì)劃，與時(shí)俱進(jìn)地考究，穩(wěn)定并加以激勵(lì)。

　　第五，機(jī)會(huì)類激勵(lì)。針對(duì)個(gè)別有非常優(yōu)秀績(jī)效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，已有盼頭，也是穩(wěn)定人心的重要因素。

　　第六，年終增設(shè)代表性的鼓勵(lì)方式，肯定部份員工的成就感。如對(duì)出色超額完成任務(wù)的人員、設(shè)立神秘的銷售特別獎(jiǎng)，成本節(jié)約獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等有跨年度的總結(jié)、紀(jì)念意義的激勵(lì)，須在發(fā)放場(chǎng)合、形式上等作考究。既給績(jī)效優(yōu)秀的員工以激勵(lì)，打造了標(biāo)榜人物，在內(nèi)部樹(shù)立了榜樣，激發(fā)了其他員工斗志。

　　年終激勵(lì)員工要避開(kāi)的陷阱

　　一、衡量的標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)

　　公司之所以愿意提供獎(jiǎng)勵(lì)措施，是為了促進(jìn)具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵(lì)制度的考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，一旦進(jìn)入到實(shí)際執(zhí)行階段，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致意想不到的后果。

　　舉例來(lái)說(shuō)，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會(huì)采取的措施就是針對(duì)業(yè)績(jī)更好的銷售人員提供獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問(wèn)題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績(jī)才應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢?比如，若單純的計(jì)算業(yè)績(jī)總額，往往會(huì)出現(xiàn)員工私自將最終價(jià)格降到底線，為促使交易完成無(wú)所不用其極，只考慮個(gè)人業(yè)績(jī)等錯(cuò)誤行為。至于如何才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，早已無(wú)人在意。

　　這種偏激或者不完善的激勵(lì)方法顯然不適合一個(gè)公司的發(fā)展。對(duì)于考核來(lái)說(shuō)，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的銷售業(yè)績(jī)。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因?yàn)閹��?lái)的利潤(rùn)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績(jī)總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來(lái)利潤(rùn)的水平之上。

　　二、獎(jiǎng)勵(lì)措施存有上限

　　通常情況下，具體到獎(jiǎng)勵(lì)措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達(dá)到——或者至少不會(huì)影響到大家的整體表現(xiàn)情況。

　　舉例來(lái)說(shuō)，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績(jī)不超過(guò)五十萬(wàn)的水平。如果超過(guò)了五十萬(wàn)的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但這接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事情呢?即使一位很出色的銷售人員，也只會(huì)確保自己月度業(yè)績(jī)保持在略微超過(guò)五十萬(wàn)的水平。因?yàn)閷?duì)他來(lái)說(shuō)，達(dá)到再高的等級(jí)也沒(méi)什么實(shí)際意義(更多的物質(zhì)收獲)。

　　其實(shí)激勵(lì)措施能夠反應(yīng)出來(lái)的問(wèn)題，就是公司內(nèi)心的實(shí)際想法——如果公司不愿意為超過(guò)五十萬(wàn)的業(yè)績(jī)支付月度提成，顯然就說(shuō)明超過(guò)該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。如果員工都認(rèn)定這個(gè)道理，最終結(jié)果就是顯而易見(jiàn)的，沒(méi)有人能超過(guò)這個(gè)上限。如此以來(lái)，這個(gè)制度就會(huì)演變成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)自設(shè)瓶頸。

　　三、沒(méi)有平衡獎(jiǎng)勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)

　　如果業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單而利益又極高的話，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)模式就會(huì)發(fā)生嚴(yán)重扭曲。

　　舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)公司的絕大部分現(xiàn)有收入來(lái)自于少量核心客戶的時(shí)候，公司就會(huì)希望客戶群的范圍能夠擴(kuò)大。因此，在激勵(lì)措施的調(diào)整部分中，可能會(huì)增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績(jī)來(lái)自于新客戶時(shí)，現(xiàn)有的百分之一提成就會(huì)提高為百分之十。

　　如果單從激勵(lì)度的方面來(lái)看，這確實(shí)屬于一項(xiàng)不錯(cuò)的措施。但是，這樣一來(lái)，銷售人員可能就會(huì)把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒(méi)有動(dòng)力維護(hù)現(xiàn)有客戶。畢竟，相比起現(xiàn)有客戶流失帶來(lái)的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。

　　如果這樣的情況出現(xiàn)，一定會(huì)影響到銷售團(tuán)隊(duì)的既有文化，并擴(kuò)展到全公司，導(dǎo)致重大問(wèn)題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵(lì)計(jì)劃必須做到獎(jiǎng)勵(lì)額度與風(fēng)險(xiǎn)大小的有機(jī)平衡——不論是對(duì)員工，還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該是如此。

　　四、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突

　　當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問(wèn)題。畢竟，如果涉及到利益方面的問(wèn)題，不同團(tuán)隊(duì)之間是無(wú)法做到完全統(tǒng)一的。

　　舉例來(lái)說(shuō)，同一個(gè)項(xiàng)目中，會(huì)計(jì)部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作——項(xiàng)目最后的收尾和完成工作。因?yàn)檫@樣他們可以開(kāi)出發(fā)票來(lái)，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。而運(yùn)營(yíng)人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項(xiàng)目保持在高效運(yùn)行狀況，因?yàn)檫@是其激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)所在。

　　基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實(shí)現(xiàn)，讓所有員工都明白，無(wú)論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。

　　五、眼界狹隘不看大局

　　為確保獎(jiǎng)勵(lì)措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無(wú)法控制的結(jié)果部分之上。

　　實(shí)際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對(duì)具體行為而不是通常結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。舉例來(lái)說(shuō)，如果公司認(rèn)為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項(xiàng)重要目標(biāo)的話，就應(yīng)該針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時(shí)間更多的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)——獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)就是生產(chǎn)提高程度�；蛘�，執(zhí)行特定工作所帶來(lái)成本方面的節(jié)約。