每到年底，是企業(yè)員工的離職以及怠慢期，那么企業(yè)年底如何激發(fā)員工的工作熱情?下面是相關(guān)的信息，與大家分享閱讀了解。
企業(yè)年終激勵的重要性
年終激勵，一方面，留住并激勵員工，主要削弱員工跳槽想法，穩(wěn)定心態(tài)，以減輕年節(jié)前后的人員流失;既打造企業(yè)在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。
另一方面，塑造內(nèi)部員工可看齊的奮斗目標或榜桿人物;更關(guān)鍵的是，鼓勵、吸引著績效優(yōu)良的核心員工在下一年度繼續(xù)努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
企業(yè)年終激勵形式
第一，物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、為其準備他及老人孩子的禮物等。
第二， 貨幣形式：如年終雙薪、過節(jié)費、年終節(jié)約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。
第三，具代表性的精神嘉獎：年度優(yōu)秀員工評選、榜樣人物、頒發(fā)名列前三的獎品或獎金等。
第四，以優(yōu)秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調(diào)任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓(xùn)、旅游活動等機會。
第五， 年終與公司長期戰(zhàn)略相掛鉤的激勵形式：如期權(quán)激勵及承諾兌現(xiàn)、股權(quán)配給、增加分紅比額或點數(shù)等形式。
年終激勵員工的具體措施
第一，物資類打感情牌。基層或新員工居多，較注意發(fā)放對象、方式等，例如對90后員工個性化地獎勵I(lǐng)Phone7手機，員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。
同時，年終也多一些人文關(guān)懷，如常在外出差的員工關(guān)懷生病家人等。培養(yǎng)家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。
第二，企業(yè)文化類，營造員工認同感、員工家屬的優(yōu)越感。有時，不間斷地幫助企業(yè)，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯(lián)歡晚會或旅游，把員工家屬當員工看待。
一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業(yè)文化及福利深入每一個家庭成員的人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結(jié)合。
同時，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩(wěn)定的重要因素。
第三，現(xiàn)金類激勵，針對不同職位有不同方案，并有規(guī)劃地進行。那么我們嚴格執(zhí)行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節(jié)費、年終效益獎等，在春節(jié)前后進行發(fā)放，以實現(xiàn)個人年終的消費欲望，來激發(fā)下一階段性目標。
第四，年終權(quán)益類。主要針對公司中、高管核心成員分層級設(shè)計;一般在現(xiàn)金類激勵基礎(chǔ)上，實施股權(quán)激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進行階段性的財務(wù)解讀、股權(quán)配給了解等。
加強對核心成員個人愿望、家庭夢想等關(guān)注，如購車、孩子留學(xué)等計劃，與時俱進地考究，穩(wěn)定并加以激勵。
第五，機會類激勵。針對個別有非常優(yōu)秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓(xùn)等機會，已有盼頭，也是穩(wěn)定人心的重要因素。
第六，年終增設(shè)代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務(wù)的人員、設(shè)立神秘的銷售特別獎，成本節(jié)約獎、優(yōu)秀員工獎等有跨年度的總結(jié)、紀念意義的激勵，須在發(fā)放場合、形式上等作考究。既給績效優(yōu)秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內(nèi)部樹立了榜樣，激發(fā)了其他員工斗志。
年終激勵員工要避開的陷阱
一、衡量的標準制定不當
公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，如果激勵制度的考核標準不規(guī)范，一旦進入到實際執(zhí)行階段，經(jīng)常會導(dǎo)致意想不到的后果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應(yīng)該獲得獎勵呢?比如，若單純的計算業(yè)績總額，往往會出現(xiàn)員工私自將最終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業(yè)績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業(yè)帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發(fā)展。對于考核來說，最合適的標準還應(yīng)該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應(yīng)當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關(guān)注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產(chǎn)品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
二、獎勵措施存有上限
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但這接下來會發(fā)生什么事情呢?即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬的水平。因為對他來說，達到再高的等級也沒什么實際意義(更多的物質(zhì)收獲)。
其實激勵措施能夠反應(yīng)出來的問題，就是公司內(nèi)心的實際想法——如果公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。如果員工都認定這個道理，最終結(jié)果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個自設(shè)瓶頸。
三、沒有平衡獎勵與風(fēng)險
如果業(yè)務(wù)很簡單而利益又極高的話，風(fēng)險回報模式就會發(fā)生嚴重扭曲。
舉例來說，如果一個公司的絕大部分現(xiàn)有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調(diào)整部分中，可能會增加這樣的條目：當業(yè)績來自于新客戶時，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業(yè)務(wù)的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現(xiàn)有客戶。畢竟，相比起現(xiàn)有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。
如果這樣的情況出現(xiàn)，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導(dǎo)致重大問題發(fā)生。所以，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應(yīng)該是如此。
四、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突
當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來說，同一個項目中，會計部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發(fā)票來，進而獲得應(yīng)有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎(chǔ)所在。
基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現(xiàn)有運營過程進行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
五、眼界狹隘不看大局
為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結(jié)果部分之上。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應(yīng)該是針對具體行為而不是通常結(jié)果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產(chǎn)效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應(yīng)該針對生產(chǎn)過程中轉(zhuǎn)換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產(chǎn)提高程度。或者，執(zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。