員工流動對企業(yè)的影響可見，企業(yè)的員工流動成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個嚴重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。那么企業(yè)如何保持一定的人員流動的同時，將人才流失的負面影響降到最小呢?下面是相關的方法，歡迎大家閱讀!

　　人才流失的明顯問題

　　薪酬調(diào)研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%;而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

　　人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業(yè)帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學會(AMA)公布了對員工流動成本的調(diào)查結(jié)果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

　　員工流動對企業(yè)的影響可見，企業(yè)的員工流動成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個嚴重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負面影響，除了在經(jīng)營上對財務成本的影響外，還存在其它方面的負面影響，主要有：

　　1、商業(yè)機密的泄露

　　世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

　　2、企業(yè)聲望的降低

　　在如今傳播媒體發(fā)達的時代，一個企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快會被媒體報道，再經(jīng)過信息的不斷傳遞，影響面不斷擴大。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會上會造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護人才的成本。

　　華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

　　3、職位鏈的損害

　　人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無法立刻找到可替代的人選，會影響企業(yè)的整體運作，可能對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的損害。

　　4、挖公司的墻角

　　員工進入與原公司是競爭對手的新公司，有可能會把公司的重要客戶給挖走;離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。

 

　　降低員工流動率

　　如何降低員工流動率?由于員工高流動率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動率控制在一定的水平內(nèi)，是企業(yè)需要思考的問題。可以從以下幾個方面著手開展工作：

　　1、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。

　　使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。管理者應該努力營造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認同的企業(yè)文化氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開，大概只有通過強制裁員，才能使員工流動率不至于過低。

　　2、建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通渠道。

　　建立良好的企業(yè)各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調(diào)人際關系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內(nèi)部環(huán)境。

　　3、提供有競爭力的薪酬水平。

　　充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性;對骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才;獎懲分明，對企業(yè)有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產(chǎn)生一種有效的激勵。

　　4、建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養(yǎng)機制。

　　很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔;這對在職員工的打擊很大，既不利于激勵員工，也不能在團隊里營造競爭氛圍。

　　企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊伍，完善人力結(jié)構(gòu)，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

　　5、對崗位職責進行準確的定義與界定。

　　企業(yè)設置的每一個職位都應該有詳細的崗位描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。

　　制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強員工對企業(yè)歸屬感。

　　6、建立系統(tǒng)科學的績效考核機制。

　　從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。

　　7、加強對離職后的員工管理。

　　離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同、對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。

　　麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關系并隨時可能為其帶來商機。

　　對一個企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當?shù)牧鲃訉ζ髽I(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進新員工可以輸入一些新鮮血液、增強員工之間的競爭和自我學習意識。但過高的員工流失率不但會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，降低生產(chǎn)和工作效率，且會給企業(yè)造成巨額的成本損失。