新生代員工，出生時家庭環(huán)境比較優(yōu)越，個性鮮明，自我意識強(qiáng)，不習(xí)慣被約束。那么他們該如何工管理？下面是小編收集的一個從“命令—控制”到“教練—激勵”的方法，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習(xí)。

　　舊時代管理方式的出發(fā)點是控制，但是，對新生代員工不能用控制的方式，他們也不讓你控制。

　　舊時代管理方式：“迎合+恐嚇”

　　過去的時代，或者更早一些的時代，我們暫且稱之為舊時代，一方面，管理者習(xí)慣或者迫不得已迎合上級、迎合老板，工作不是圍繞戰(zhàn)略與目標(biāo)轉(zhuǎn)，而是圍繞上級與老板轉(zhuǎn)。另一方面是恐嚇下屬。KPI考核是恐嚇，懲罰是恐嚇，獎勵難道不是恐嚇嗎?

　　除此之外，我們是否嘗試過其他方法呢?更有效的管理方式是什么?

　　“迎合+恐嚇”的結(jié)果是管理者習(xí)慣采用“命令—控制”型的管理方式。這種方式簡單直接，盯得緊，短時間還能實現(xiàn)好的績效。但它無法激發(fā)團(tuán)隊成員內(nèi)在的熱忱、主動性和創(chuàng)造性。

　　“命令—控制”型的管理習(xí)慣背后，是由管理者有意識或者無意識的認(rèn)知造成的，這種認(rèn)知認(rèn)為：“下級服從上級，職業(yè)經(jīng)理服從老板”，理所當(dāng)然。往深處挖，其根源是長久以來在組織里存在根深蒂固的雇傭關(guān)系。既然是老板雇傭經(jīng)理，經(jīng)理雇傭員工，我們當(dāng)然理所應(yīng)當(dāng)命令你、控制你。命令與控制扼殺了員工的自尊，讓組織處于不信任氛圍之中。

　　當(dāng)人們投入工作是為了滿足生存需要時，這種雇傭關(guān)系有著存在的土壤。當(dāng)人們投入工作是為了滿足自我價值與尊嚴(yán)時，雇傭關(guān)系便變得不合時宜，管理方式的變革成為必要。

　　新時代呼喚新的管理方式

　　新生代員工，出生時家庭環(huán)境比較優(yōu)越，個性鮮明，自我意識強(qiáng)，不習(xí)慣被約束。特別是他們的成長歷程與互聯(lián)網(wǎng)相連接，自我意識更強(qiáng)，思維更開放，個性更張揚。

　　面對新生代員工，企業(yè)還能采用“命令—控制”型的管理方式嗎?

　　新人類和新技術(shù)構(gòu)成的新時代，呼喚新的管理方式。

　　創(chuàng)新管理方式，應(yīng)以人們的需求入手。既然新人類的需求層次處于馬斯洛需求層次的中高層位，我們管理的思考點就應(yīng)從滿足這些需求入手。

　　非常多的企業(yè)做出了成功的探索，萬科的合伙人制度，華為的員工持股，海底撈的員工自主管理，阿米巴經(jīng)營模式等等，都有一個共同的特征：淡化員工與企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，強(qiáng)化合伙、合作關(guān)系。

　　在這種合伙與合作關(guān)系的組織里，如何開展管理呢?不要管理能行嗎?

　　舊時代管理方式的出發(fā)點是控制，所以有人說管理就是控制。對新生代員工不能去控制，他們也不會讓企業(yè)控制!

　　上世紀(jì)90年代，彼得·圣吉在他的《第五項修煉》中指出：面對新生代員工，管理者應(yīng)擁抱“策劃人+教練+受托人”的管理思維。管理者應(yīng)該成為下屬職業(yè)生涯發(fā)展的策劃人，像教練一樣幫助下屬成長，像父母一樣讓員工有安全感，成為下屬的受托人。在此理論的指引下，“教練—激勵”型的管理方式逐步被認(rèn)可，并成為當(dāng)下的熱門。

　　在組織里，如果你懂得用恰當(dāng)?shù)姆绞疥P(guān)愛員工，像教練一樣幫助員工成長，那么，你就能激發(fā)下屬內(nèi)在的工作熱忱，又何須控制?

　　教練是一門技術(shù)活兒

　　在很多家庭，父母與子女關(guān)系緊張，其根源在于父母的教練方式。父母愛子女毋庸置疑，有了愛，青春期的子女為什么照樣叛逆?

　　在組織里，“愛”怎么體現(xiàn)呢?劉承元博士將它總結(jié)為：愛=關(guān)心+幫助成長。這是一個非常好的公式，它將管理者如何在組織建立友好氛圍給出了操作辦法。關(guān)心員工比較好理解，但在組織里如何幫助員工成長呢?就像父母幫助孩子成長一樣，僅有愛是不夠的，還應(yīng)掌握教練技術(shù)。

　　關(guān)于教練技術(shù)，這里僅談三個要點：

　　一是教練要善問，不輕易給出答案。

　　通過善問，讓下屬自己找到答案。下屬找答案的過程，是一個主動思考的過程。善問可提升下屬的思維和思考。直接給答案，下屬被動接受，當(dāng)然理解不透，記憶也不會長久。

　　二是讓下屬練，不要幫下屬背“猴子”。

　　這里“猴子”是指問題，要解決的問題。讓下屬在履行職責(zé)的過程中練，一直練到你要的結(jié)果與狀態(tài)。

　　三是多贊揚，少批評。

　　當(dāng)下屬取得一丁點兒進(jìn)步時，就給予贊揚，而不是等到完美時。贊揚應(yīng)及時與具體，否則讓人感覺虛情假意。發(fā)自內(nèi)心，真切、及時、具體的贊揚，可以讓下屬將注意力集中在應(yīng)做的事情上，而不是轉(zhuǎn)移到應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)的情緒之中，而且，還能夠營造信任的工作氛圍。

　　組織與員工關(guān)系應(yīng)淡化“雇傭”強(qiáng)化“合伙合作”，管理思維應(yīng)從“迎合+恐嚇”轉(zhuǎn)向“策劃人+教練+受托人”，管理方式應(yīng)從“命令—控制”型轉(zhuǎn)向“教練—激勵”型。在新常態(tài)下，管理者在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級的同時，也不可忽視管理方式的轉(zhuǎn)型升級。