引導(dǎo)語：貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)量是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿(mào)人員的業(yè)務(wù)量。那么該如何設(shè)計(jì)外貿(mào)人員薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)方案呢?
貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司的業(yè)務(wù)量又取決于外貿(mào)人員的業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住職員，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為外貿(mào)人員設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)體系就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，針對外貿(mào)人員的核心工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系，就顯得尤為重要。針對外貿(mào)人員制定一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系，可以有效提高外貿(mào)人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。由此可見，針對外貿(mào)人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系對于企業(yè)是至關(guān)重要的。
【客戶行業(yè)】機(jī)電行業(yè)
【問題類型】外貿(mào)人員薪酬激勵(lì)體系
【客戶背景】
北京某國際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)
成立的具有獨(dú)立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿(mào)易公司，是中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易
領(lǐng)域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)
品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油棉加工
機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車零配
件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特產(chǎn)品等。公司出口多種成套設(shè)備
和設(shè)計(jì)，參與國內(nèi)外的國際招標(biāo)和易貨貿(mào)易、對口貿(mào)易等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專家和各種貿(mào)易小組，向國內(nèi)外客戶提供零配件和技術(shù)服務(wù)。
【客戶現(xiàn)狀問題】
由于該貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的時(shí)候，通常是以項(xiàng)目模式體現(xiàn)，即項(xiàng)目開發(fā)人員所開發(fā)的項(xiàng)目越多，所獲得的收入越高，提成也越高;但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時(shí)候，項(xiàng)目開發(fā)人員的收入往往會(huì)很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時(shí)候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時(shí)，業(yè)務(wù)量的多少所導(dǎo)致的收入高低差別很大，在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時(shí)候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司管理人員煩心的事情，如何設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。
【華恒智信分析解讀及解決方案】
根據(jù)該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠持
久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有
效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是
其倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實(shí)文化特征，所以，業(yè)績導(dǎo)
向是薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)之一;同
時(shí)，作為一個(gè)快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原
有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵(lì)了項(xiàng)目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任對等，長此以往，個(gè)人收益與組織收益會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上需要鼓勵(lì)大項(xiàng)目，鼓勵(lì)成套項(xiàng)目，支持和實(shí)現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵(lì)大項(xiàng)目，鼓勵(lì)成套項(xiàng)目導(dǎo)向是薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的第二出發(fā)點(diǎn);另外，合理拉開差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應(yīng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)基本收入與個(gè)人能力風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任掛鉤，浮動(dòng)收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的第三出發(fā)點(diǎn)。
通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問題后，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出了相應(yīng)的
薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
★ 鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及人才鼓勵(lì)方向，對員工進(jìn)行任職資格評價(jià)、設(shè)計(jì)人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的。
★ 變單一負(fù)責(zé)制為團(tuán)隊(duì)作業(yè)制，區(qū)分不同角色責(zé)任，確定不同工作側(cè)重點(diǎn)。根據(jù)任職資格評價(jià)的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項(xiàng)目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任;由原來的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目小組形式，由項(xiàng)目主開發(fā)人員、項(xiàng)目支持人員和項(xiàng)目參與人員構(gòu)成，不同人員在項(xiàng)目中負(fù)責(zé)重點(diǎn)不同，依照能輔分開的原則，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效最大化。
★ 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同;在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，由于彼此的能力不同，所承擔(dān)的角色責(zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會(huì)有差別。根據(jù)每個(gè)人員所發(fā)揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的人員，就采取對這類具有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)償?shù)姆绞剑瑢⑵湫畔@得，然后將信息交給成單能力強(qiáng)的人員去談單，從而保證項(xiàng)目成功率提高。
★ 不同情況下外貿(mào)人員的提成調(diào)整系數(shù)不同;對于不同的項(xiàng)目采取不同的分配比例，因?yàn)楫a(chǎn)品類型不同，分配方式也不同;同質(zhì)類產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)不同，分配方式也不同。影響外貿(mào)人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風(fēng)險(xiǎn)大小、市場飽和度、項(xiàng)目周期長短等(如圖一所示)：
圖一：影響外貿(mào)人員提成的主要因素
根據(jù)這些因素以及該貿(mào)易公司的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)收益采取“六個(gè)分開”的原則，即成套與單機(jī)分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項(xiàng)目分開、資源使用大小分開、風(fēng)險(xiǎn)大小分開、賬期大小分開(如圖二所示)。這樣，在不同的情況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差別。
圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開”原則
★ 部門獎(jiǎng)金采取內(nèi)部量化分配，設(shè)立部門發(fā)展基金;設(shè)立部門發(fā)展基金的目的主要是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公平性、鼓勵(lì)核心人才向項(xiàng)目(市場)開發(fā)轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)組織長久發(fā)展與局部短期利益的有機(jī)平衡。部門當(dāng)月
核算發(fā)放的獎(jiǎng)金主要分為：部門經(jīng)理獎(jiǎng)金、市場開發(fā)獎(jiǎng)金、部門儲(chǔ)備金和特殊獎(jiǎng)金幾部分。其中，部門經(jīng)理獎(jiǎng)金，是經(jīng)過上級副總領(lǐng)導(dǎo)評估后發(fā)放，可調(diào)獎(jiǎng)金修正10%;市場開發(fā)獎(jiǎng)金，是僅發(fā)送給市場人員，采取先期預(yù)發(fā)，待開發(fā)成功后，在領(lǐng)取前扣除;部門儲(chǔ)備金，是以豐補(bǔ)歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時(shí)使用。對于部門儲(chǔ)備金，采取“自取自支、以豐補(bǔ)歉、自我管理”的管理原則，由部門經(jīng)理結(jié)合各階段需要調(diào)劑使用。 華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)根據(jù)該外貿(mào)人員的核心工作職能和工作特點(diǎn)所制定設(shè)計(jì)的薪酬激勵(lì)體系，充分體現(xiàn)了外貿(mào)人員的能力與收入相掛鉤的特點(diǎn)，將每個(gè)外貿(mào)人員的優(yōu)勢發(fā)揮了出來，提升了公司整體的業(yè)務(wù)水平，為實(shí)現(xiàn)組織利益與個(gè)人利益的雙贏奠定了基礎(chǔ)。由此可見，針對外貿(mào)人員建立一個(gè)完善的薪酬激勵(lì)體系，對于貿(mào)易公司更好更快的發(fā)展是至關(guān)重要的。