引導語：貿易公司的業(yè)務量是公司生存與發(fā)展的關鍵，公司的業(yè)務量又取決于外貿人員的業(yè)務量。那么該如何設計外貿人員薪酬激勵體系的設計方案呢?

　　貿易公司主要以向國外出口產品為主，是否可以獲得業(yè)務單子是公司生存與發(fā)展的關鍵，公司的業(yè)務量又取決于外貿人員的業(yè)務量。在業(yè)務不多的時候，如何留住職員，在業(yè)務較多的時候，如何合理平衡各自的收入，就成為企業(yè)管理人員的煩心事，如何為外貿人員設計合理的薪酬激勵體系就成為他們關注的焦點。此時，針對外貿人員的核心工作職能及工作特點，制定一個完善的薪酬激勵體系，就顯得尤為重要。針對外貿人員制定一個完善的薪酬激勵體系，可以有效提高外貿人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。由此可見，針對外貿人員建立一個完善的薪酬激勵體系對于企業(yè)是至關重要的。

　　【客戶行業(yè)】機電行業(yè)

　　【問題類型】外貿人員薪酬激勵體系

　　【客戶背景】

　　北京某國際貿易有限責任公司是中華人民共和國對外貿易經濟合作部批準

　　成立的具有獨立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿易公司，是中國機電產品進出口貿易

　　領域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿易公司立足于機電行業(yè)，力求進出口產

　　品多樣化，主要產品有工程機械、農業(yè)機械、動力機械、運輸機械、糧油棉加工

　　機械、輕工機械、五金機械、手工機械以及各種家用電器、電子產品、汽車零配

　　件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農副土特產品等。公司出口多種成套設備

　　和設計，參與國內外的國際招標和易貨貿易、對口貿易等，并不斷派出技術服務專家和各種貿易小組，向國內外客戶提供零配件和技術服務。

　　【客戶現(xiàn)狀問題】

　　由于該貿易公司主要以向國外出口產品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務單子就是公司生存與發(fā)展的關鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務的時候，通常是以項目模式體現(xiàn)，即項目開發(fā)人員所開發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提成也越高;但是業(yè)務往往有波峰與波谷的區(qū)別，當公司業(yè)務單較多的時候，項目開發(fā)人員的收入往往會很高，但是當公司業(yè)務單較少的時候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務的變化而變化的現(xiàn)象，導致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時，業(yè)務量的多少所導致的收入高低差別很大，在業(yè)務不多的時候，如何留住員工，在業(yè)務較多的時候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿易公司管理人員煩心的事情，如何設計合理的薪酬激勵體系成為他們關注的焦點。

　　【華恒智信分析解讀及解決方案】

　　根據(jù)該貿易公司的業(yè)務特點，其能夠持

　　久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有

　　效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是

　　其倡導的一種現(xiàn)實文化特征，所以，業(yè)績導

　　向是薪酬激勵體系設計的出發(fā)點之一;同

　　時，作為一個快速發(fā)展的貿易企業(yè)，由于原

　　有業(yè)務分配模式雖然鼓勵了項目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導向，缺乏風險與責任對等，長此以往，個人收益與組織收益會產生嚴重不平衡，因此在現(xiàn)有資源基礎上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導向是薪酬激勵體系設計的第二出發(fā)點;另外，合理拉開差距，建立有序關鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應價值，實現(xiàn)基本收入與個人能力風險責任掛鉤，浮動收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵體系設計的第三出發(fā)點。

　　通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點和所存在的問題后，華恒智信顧問團隊提出了相應的

　　薪酬激勵體系設計方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個方面：

　　★ 鑒于公司是以業(yè)務為主，做業(yè)務的人員大多是以能力為導向的，結合該公司業(yè)務特點及人才鼓勵方向，對員工進行任職資格評價、設計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機結合，實現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的。

　　★ 變單一負責制為團隊作業(yè)制，區(qū)分不同角色責任，確定不同工作側重點。根據(jù)任職資格評價的結果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項目過程中所承擔的角色責任;由原來的單兵作戰(zhàn)，轉變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開發(fā)人員、項目支持人員和項目參與人員構成，不同人員在項目中負責重點不同，依照能輔分開的原則，實現(xiàn)團隊績效最大化。

　　★ 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同;在項目團隊中，由于彼此的能力不同，所承擔的角色責任也就不同，所獲得的收益自然有會有差別。根據(jù)每個人員所發(fā)揮的作用，進行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強的成單能力的人員，就采取對這類具有信息資源的人員進行一次性獎勵補償?shù)姆绞�，將其信息獲得，然后將信息交給成單能力強的人員去談單，從而保證項目成功率提高。

　　★ 不同情況下外貿人員的提成調整系數(shù)不同;對于不同的項目采取不同的分配比例，因為產品類型不同，分配方式也不同;同質類產品投入產出風險不同，分配方式也不同。影響外貿人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風險大小、市場飽和度、項目周期長短等(如圖一所示)：

　　圖一：影響外貿人員提成的主要因素

　　根據(jù)這些因素以及該貿易公司的特點，其業(yè)務收益采取“六個分開”的原則，即成套與單機分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項目分開、資源使用大小分開、風險大小分開、賬期大小分開(如圖二所示)。這樣，在不同的情況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差別。

　　圖二：業(yè)務收益的“六分開”原則

　　★ 部門獎金采取內部量化分配，設立部門發(fā)展基金;設立部門發(fā)展基金的目的主要是實現(xiàn)內部分配的公平性、鼓勵核心人才向項目(市場)開發(fā)轉化、實現(xiàn)組織長久發(fā)展與局部短期利益的有機平衡。部門當月

　　核算發(fā)放的獎金主要分為：部門經理獎金、市場開發(fā)獎金、部門儲備金和特殊獎金幾部分。其中，部門經理獎金，是經過上級副總領導評估后發(fā)放，可調獎金修正10%;市場開發(fā)獎金，是僅發(fā)送給市場人員，采取先期預發(fā)，待開發(fā)成功后，在領取前扣除;部門儲備金，是以豐補歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時使用。對于部門儲備金，采取“自取自支、以豐補歉、自我管理”的管理原則，由部門經理結合各階段需要調劑使用。 華恒智信顧問團隊根據(jù)該外貿人員的核心工作職能和工作特點所制定設計的薪酬激勵體系，充分體現(xiàn)了外貿人員的能力與收入相掛鉤的特點，將每個外貿人員的優(yōu)勢發(fā)揮了出來，提升了公司整體的業(yè)務水平，為實現(xiàn)組織利益與個人利益的雙贏奠定了基礎。由此可見，針對外貿人員建立一個完善的薪酬激勵體系，對于貿易公司更好更快的發(fā)展是至關重要的。