引導(dǎo)語：“四力模型”是什么，大家了解過？它可以全方位的激勵(lì)員工？歡迎大家閱讀下文了解相關(guān)的資訊。

　　從亞里士多德，到亞當(dāng)·斯密、西格蒙德·弗洛伊德、亞伯拉罕·馬斯洛，這些大思想家一直在努力探索人類行為的源泉，但因相關(guān)人類行為科學(xué)發(fā)展水平的限制，他們的探索就像隔著汽車引擎蓋看汽車的運(yùn)行，只能觀察到啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉(zhuǎn)向等外化的特征，而無法了解其內(nèi)在的運(yùn)行機(jī)理。其中在人類心理與激勵(lì)方面集大成的理論貢獻(xiàn)就是馬斯洛的需求層次論。

　　隨著神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等現(xiàn)代腦科學(xué)的發(fā)展，我們才得以揭開人類行為科學(xué)的“引擎蓋”，開始可以從機(jī)理上探究人類行為的究竟�，F(xiàn)代腦科學(xué)告訴我們，人類行為受到四種情感的驅(qū)動(dòng)：獲取(Acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會(huì)地位等無形的東西;結(jié)合(Bond)，即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系;理解(Comprehend)，即滿足好奇心，了解周圍世界;防御(Defend)，即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。由馬斯洛總結(jié)的5個(gè)需求層次衍生出的具體需求，都可以在“四力模型”中得到解釋，并依此模式進(jìn)行重新分類。

　　現(xiàn)代腦科學(xué)的發(fā)展，為管理科學(xué)的進(jìn)步、特別是員工激勵(lì)模式的改進(jìn)，創(chuàng)造了可能性。傳統(tǒng)的管理理論將員工管理看成是激勵(lì)制度和懲罰制度的機(jī)制設(shè)計(jì)問題，以促使追求個(gè)人利益并缺乏內(nèi)在努力動(dòng)機(jī)的成員們認(rèn)識(shí)到為組織的目標(biāo)而努力工作符合他們的自身利益。換言之，員工管理被視作通過正常的獎(jiǎng)懲制度對(duì)下屬的行為進(jìn)行規(guī)制。在管理實(shí)踐中管理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，“人類的動(dòng)機(jī)要比單純的財(cái)富最大化復(fù)雜得多”。“在信息稀缺的設(shè)定下，關(guān)于世界是如何運(yùn)作的共同信念——即意識(shí)形態(tài)——可能扮演著特別重要的角色”(North，1988)。其實(shí)，典型的激勵(lì)制度并非是像現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)理論所預(yù)計(jì)的那樣將績效與工資聯(lián)系起來，而更可能是平均主義的。這些在實(shí)驗(yàn)階段行為科學(xué)無法準(zhǔn)確解釋的員工激勵(lì)問題，在現(xiàn)代腦科學(xué)理論中，則可以得到更合理的解釋，它對(duì)我們的員工激勵(lì)工作也具有積極的意義。

　　一　獎(jiǎng)勵(lì)制度與“獲取”

　　每一個(gè)人都會(huì)努力去獲取一些稀缺的東西，以提高自己的幸福感，這些東西可以是空氣、熱量、工資，可以是娛樂、消遣，也可以是社會(huì)地位的提升，具體體現(xiàn)為“獲取”驅(qū)動(dòng)力。“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對(duì)的，人們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較，這樣一來，人們總是希望得到的更多，欲望大多數(shù)時(shí)候是難以滿足的。該驅(qū)動(dòng)力具有如此特征，就要求我們很好地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)，使員工感覺到，如果自己貢獻(xiàn)的比別人多，那么就會(huì)得到相對(duì)更多的激勵(lì)，滿意感就會(huì)提高。這主要是看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與表現(xiàn)掛鉤。蘇格蘭皇家銀行在兼并Natwest銀行后，就是由于制定并推行了較好的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使合并期平穩(wěn)過渡，避免了震蕩。該獎(jiǎng)勵(lì)制度是圍繞著內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限為主線來制定的，它讓管理者承擔(dān)具體的業(yè)績目標(biāo)責(zé)任，對(duì)未完成者加以誡勉，對(duì)超過平均業(yè)績水平的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高了員工工作付出與稀缺資源獲得之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，較好地滿足了員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。

　　在我國近10年異軍突起的餐飲企業(yè)“海底撈”也是如此，它的員工晉升機(jī)會(huì)非常公平，公開、透明、不拘一格的人才戰(zhàn)略，讓生活在社會(huì)底層的農(nóng)民工群體得到了尊嚴(yán)，讓沒有受過高等教育的勞動(dòng)者心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，人生就有希望。這樣的社會(huì)地位提升的激勵(lì)方式，使得“獲取”驅(qū)動(dòng)力發(fā)揮到了極致的程度。

　　二　企業(yè)文化與“結(jié)合”

　　在自然界，很多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切的關(guān)系，只有人類把這種關(guān)系擴(kuò)大到了更大的群體，可能是組織、社團(tuán)和民族。這種大范圍親密關(guān)系的建立，可能是人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)活動(dòng)的必然要求，它們都是在一定的自然社會(huì)關(guān)系之下滿足人類的“結(jié)合”情感。當(dāng)這種驅(qū)動(dòng)力得到滿足時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感;反之，則會(huì)出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情感。在工作中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到驕傲?xí)r，他們的激勵(lì)程度就會(huì)大大提高，而當(dāng)組織背叛他們時(shí)，他們就士氣低落。當(dāng)結(jié)合情感升華以后，如果員工對(duì)更大的群體產(chǎn)生歸屬感時(shí)，他們就會(huì)更關(guān)心組織，而不是自己所在的小群體。這些情感的變化都只能用文化來做出合理的解釋。

　　在滿足員工“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力建設(shè)獨(dú)特企業(yè)文化方面，中外都有成功的案例。比如，通用電氣公司的制度設(shè)計(jì)就要求，各級(jí)管理者不僅要完成績效工作指標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)道德操守目標(biāo)，通過企業(yè)倫理道德文化的塑造，更好地滿足員工對(duì)“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力的訴求。在管理者目標(biāo)確定時(shí)，加入操守要素，并鼓勵(lì)其形成為全公司統(tǒng)一的道德倫理文化。這種文化主要由3個(gè)要素組成：管理者堅(jiān)決遵守正式的規(guī)章制度，不能因利潤借口采取任何破壞制度的行為;推行符合公司長遠(yuǎn)利益同時(shí)又不損害他人利益的倫理標(biāo)準(zhǔn);員工要承諾做到誠實(shí)坦率、公平公正、可信可靠。這樣的企業(yè)文化的確立與實(shí)施，優(yōu)化了人的行為，克服了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)事事都依靠契約的弊端，將契約無法約束的員工道德行為用文化的手段加以引領(lǐng)，更好地滿足了員工對(duì)于高尚道德的訴求，同時(shí)也滿足了員工對(duì)“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力的期望。

　　我國的餐飲企業(yè)海底撈也在企業(yè)文化方面進(jìn)行了創(chuàng)新，特別是在企業(yè)文化與人性方面架起了橋梁，從而做到了在員工激勵(lì)方面獨(dú)樹一幟。海底撈創(chuàng)始人張勇有他獨(dú)到的理念：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會(huì)把心放在工作上。在這一理念的指導(dǎo)下，他提出：如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住的地下室嗎?于是，海底撈的員工住的都是正規(guī)的住宅，各種生活設(shè)施一應(yīng)俱全。他又提出：如果是你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心她們因?yàn)槁凡皇於�走丟，不懂規(guī)矩會(huì)遭別人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)就不僅有工作內(nèi)容，還包括怎樣看北京地圖，怎樣沖抽水馬桶，怎樣坐地鐵，怎樣過紅綠燈等等。如果你的姐妹千里迢迢來北京打工，你的外甥教育怎么辦?為此，海底撈在四川簡陽辦了員工子女寄宿學(xué)校。如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕夫妻兩地分居嗎?從此海底撈鼓勵(lì)夫妻同在公司工作，并為他們提供有補(bǔ)貼的夫妻房……在如此深入人心的員工激勵(lì)下，員工在有關(guān)“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)情感方面也得到了極大的滿足。

　　三　崗位設(shè)計(jì)與“理解”

　　人們都渴望了解周圍的世界，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出各種理論去解釋種種事物，進(jìn)而提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)面對(duì)的事物看上去毫無意義時(shí)，我們就會(huì)感到沮喪;而尋找問題答案帶來的挑戰(zhàn)，常常會(huì)令我們充滿激情。在工作過程中，正是因?yàn)?ldquo;理解”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力的存在，才使我們?cè)敢饷媾R挑戰(zhàn)，并渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，管理者運(yùn)用“理解”驅(qū)動(dòng)力時(shí)，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的案例。

　　在2010年，富士康年輕員工用結(jié)束生命的12跳，喚起了人們對(duì)富士康、對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)與新生代農(nóng)民工之間矛盾的關(guān)注。這看似是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展造成的問題，其實(shí)是農(nóng)民工的“理解”驅(qū)動(dòng)力沒有得到合理體現(xiàn)所致。像富士康這樣的“高科技”企業(yè)，其實(shí)只是為高科技產(chǎn)品制造其中的一個(gè)小部件，工作單調(diào)乏味，面臨環(huán)境周而復(fù)始，沒有挑戰(zhàn)性�？梢哉f富士康是一個(gè)在利潤創(chuàng)造方面成功的企業(yè)，但它在員工激勵(lì)方面卻非常失敗，它完全沒有顧忌員工在“理解”方面的情感寄托。

　　在滿足員工“理解”驅(qū)動(dòng)力方面，蘇格蘭皇家銀行在整合Netwest銀行以后，就一直注意節(jié)約成本，但它卻斥巨資在公司附近建立了一所一流的商學(xué)院，給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，也可以使員工不斷地轉(zhuǎn)換視角思考問題，甚至為員工轉(zhuǎn)換崗位提供了前提條件，這不但很好地滿足了員工的好奇心，也激發(fā)了他們的創(chuàng)造力。

　　四　公開透明與“防御”

　　面對(duì)外來威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是人類的天性。按照行為科學(xué)的規(guī)范來看，這種天性不僅表現(xiàn)為對(duì)外來威脅的防御性，還尋求建立一系列制度來推動(dòng)正義，明確目標(biāo)和意圖，允許大家暢所欲言。這種驅(qū)動(dòng)力得到滿足，人們就會(huì)覺得安全和自信;否則就會(huì)產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感。公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助于滿足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力，這方面中外都有成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　蘇格蘭皇家銀行就是一直致力于自身決策的透明化，從而起到激勵(lì)員工的作用。該行的員工可能并不同意某個(gè)最終決策，也有可能是某個(gè)被員工看好的項(xiàng)目被否決，但因其決策過程公開透明，使得員工理解了公司決策層更深層次、更長遠(yuǎn)的動(dòng)機(jī)，他們能理解，也對(duì)決策予以支持。為了滿足“防御”驅(qū)動(dòng)力，該行采取措施改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，還提供了各種福利，如托兒服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任。

　　海底撈創(chuàng)始人張勇說過，他每天都在重復(fù)地問自己一些問題：人活著為什么?為什么人人都在追求公平，可是世界到處都是不公平?我辦企業(yè)為什么?望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單?看著一年辛苦掙來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少?公司虧損了，員工要回家過年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該給他們一些買年貨的錢?正是基于對(duì)這些問題的思考，海底撈在不斷努力為員工提高福利待遇，盡量減少員工工作生活中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，使員工可以盡量減少外部風(fēng)險(xiǎn)與不確定性帶來的威脅;同時(shí)，還努力營造一種公平、公開、透明的制度環(huán)境，使大家對(duì)公司的決策過程得以充分了解，每個(gè)人通過正當(dāng)?shù)膭趧?dòng)與努力工作，都可以實(shí)現(xiàn)自己美麗的前景。

　　五　整體激勵(lì)大于部分之和

　　實(shí)驗(yàn)表明，只要任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力稍有加強(qiáng)，都會(huì)出現(xiàn)整體激勵(lì)程度的相應(yīng)提升，然而，激勵(lì)程度更大幅度的提升，只會(huì)出現(xiàn)在所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力同時(shí)發(fā)揮作用的時(shí)候。這是因?yàn)�，多管齊下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)，產(chǎn)生整體大于部分之和的效果。管理實(shí)踐表明，在所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力當(dāng)中，任何一個(gè)都不可偏廢，否則激勵(lì)效果則會(huì)大打折扣。比如美國的家得寶公司(HomeDepot)，就是由于過分關(guān)注“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，而忽視了員工的其他幾種情感訴求。它因業(yè)績而忽視了員工之間的情誼，損害了大家提高專業(yè)技能的熱情;它還制定了容易讓員工間產(chǎn)生敵意的制度，員工覺得無時(shí)不刻不在面臨威脅，無不覺得在公司受到了不公正的對(duì)待。如此一來，幾年內(nèi)公司股價(jià)就大幅下滑，在同行業(yè)中的地位也是每況愈下。一個(gè)有代表性的員工激勵(lì)實(shí)驗(yàn)表明，在一個(gè)同業(yè)中排名率為50%的企業(yè)中，按0—5分對(duì)公司崗位設(shè)計(jì)(防御驅(qū)動(dòng)力)進(jìn)行評(píng)分，如果評(píng)分提高1分，員工激勵(lì)度就會(huì)提高5%，排名率也會(huì)小幅上升到44%.如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，公司排名率也會(huì)提高到12%.由此可見，“四力模型”的整體效應(yīng)是極大的，任何一種偏頗都會(huì)帶來整體激勵(lì)度的大幅下降;如果“四力”同時(shí)發(fā)揮作用，則激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)倍加的效果。