引導語：企業(yè)的離職員工是一種潛在財富?員工離職對企業(yè)可能是損失，也可能是財富，就看你如何管理離職員工。

　　不管企業(yè)售賣的產(chǎn)品是什么，當一個員工入職時，就已經(jīng)與公司、產(chǎn)品、人都發(fā)生了聯(lián)系，這個時候，我們都會稱呼同事為內部顧客，所以很多企業(yè)會給員工適當?shù)膬炔績r格，用來經(jīng)營員工在公司工作的優(yōu)越感和成就感。

　　而當一個員工離開時，就立刻會成為具有榜樣性的顧客群體。

　　假設一下，帶著抱怨離開的員工，對企業(yè)和產(chǎn)品的忠誠度這個時候是0，所以極有可能會馬上轉投到競爭對手的消費隊伍中去，甚至還會言不由衷地說出一些所謂的“內幕”，而那些聽TA說的人也會感受到：“他曾經(jīng)在這家公司工作過，的確最了解這些情況，所以一定是真的。”這樣的說辭，就像一顆種子，散播的都是對公司的負面評價。

　　如果這位離職員工對企業(yè)的認可度很高，他會持續(xù)消費，并且發(fā)動身邊的人一起來消費。為什么會這樣?他身邊的人會感受到：“他曾經(jīng)在這家公司工作過，所以更了解這家公司的產(chǎn)品，如果他愿意持續(xù)消費，說明產(chǎn)品的品質是很有保證的。”這種無形的能量，就可以為公司積累更多忠誠的消費者。

　　我們可以來算一筆數(shù)，假設一家連鎖型美容企業(yè)：

　　按少的來算，每個月有60個人離職，一年就是720人，十年就是7,200人。

　　按略多的來算，每個月200個人離職，一年就是2,400人，十年就是24,000人。

　　更多的就自己算吧。

　　根據(jù)顧客經(jīng)營法則，每個人的背后可以被影響的消費者數(shù)量，可達到250人。

　　7,200*250=1,800,000人

　　24,000*250=6,000,000人

　　不算不知道，一算嚇一跳。

　　而這些離職的人，到底是最后成為了一提起公司就抱怨多多的負面宣導者，還是愿意持續(xù)為公司做正面言行的宣導者呢?

　　抱怨，只需要一個不滿意就夠了。

　　但感恩之心，多數(shù)與2個因素息息相關，一是對方在公司學到什么技術足夠TA因此感恩，二是離職時的心理感受決定了TA做出最佳選擇。

　　最后，TA是抱怨，還是感恩?企業(yè)自己是說了不算的，因為離職的人自己會說、會做。

　　無論人在何處，總有其立足之地、謀生之法。

　　而一個企業(yè)的興衰成敗，產(chǎn)品與市場的對接自然是非常重要的;作為一個平臺，人來人往也很平常，而經(jīng)營企業(yè)的重中之重，應就是人心的連接了。

　　每一個離職員工，都有心。人走，茶不要涼，所以，再續(xù)一杯溫暖的熱茶吧。

　　離職員工管理方法

　　企業(yè)與離職員工之間不再是雇傭關系，那么管理離職員工的關鍵，就是企業(yè)要與離職員工建立“交往”關系。

　　第一，建立離職員工人才庫

　　以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數(shù)據(jù)庫”，數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。認為離職咨詢師將會成為其潛在客戶，投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡，為公司帶來了巨大的回報。

　　第二，建立良好的溝通關系

　　以Bain&Co為例，公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法，并在1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡”。“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。

　　Google在2011年創(chuàng)立Alumni(校友)網(wǎng)站，邀請所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈送禮物并分享生活樂趣。企業(yè)的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系，對離職員工保持開放心態(tài)，這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯(lián)系。

　　第三，分享公司取得的發(fā)展與進步

　　將一些企業(yè)欣欣向榮的最新業(yè)務成績、未來發(fā)展計劃、專利產(chǎn)品取得的成果，與離職員工分享，或每年定期邀請他們參加企業(yè)大型的慶祝活動，例如周年會、游園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法，不僅是企業(yè)在社會上的活廣告，也是企業(yè)再次吸納離職員工的機會。

　　阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時，離職阿里員工開始出現(xiàn)各種圈和群，后來索性起名為“前橙會”(橙來源于阿里巴巴的LOGO)，在這個圈里，駐扎著多個投資和獵頭機構“挖寶”。

　　一次前橙會的聚會上，經(jīng)緯、軟銀等多個創(chuàng)投機構的投資經(jīng)理半開玩笑地打趣道：“從阿里系出來的創(chuàng)業(yè)者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。

　　2014年前后，阿里人力資源部門紛紛啟動了人才回流計劃，邀請在外面單飛的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機構校友會，邀請到馬云、彭蕾到場為員工們打氣。

　　螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創(chuàng)業(yè)問題：“很多阿里人出來創(chuàng)業(yè)做的事情和阿里密切相關，有些離開的同事創(chuàng)業(yè)，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對保守的態(tài)度，會在一段時間內對離開的同事不再投資，但未來可能會做出改變。”

　　馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。

　　第四，為離職員工打造孵化器

　　優(yōu)秀的員工離職后，往往會選擇創(chuàng)業(yè)。谷歌的離職員工中，就有風靡全球的Twitter的創(chuàng)始人、Instagram的創(chuàng)始人。與其等到離職員工的公司做大做強之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要創(chuàng)業(yè)的員工提供條件和機遇。

　　2016年4月，受夠了優(yōu)秀員工離職創(chuàng)業(yè)的Google，著手在內部建立創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area120，允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業(yè)計劃;之后，他們有機會收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。

　　離職員工返聘注意事項

　　企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　■要注意薪酬的內部公平，設定適當?shù)钠鹦近c。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高，造成了內部不平衡，因為一個人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競爭的原則。

　　■重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應崗位，因為時隔多日，公司的業(yè)務或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設崗，一定要從對公司當前以及未來發(fā)展起積極作用的角度給內部員工一個公開說法。

　　■要與返聘員工進行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認其是否真正認同企業(yè)的價值觀，并提醒穩(wěn)定性問題，以免舊習重演。

　　■員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■設立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘;工作一年以上三年以下的員工一年內允許一次返聘;工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會，時間不限;工作十年以上的員工有兩次返聘機會，時間不限;開除辭退的員工一律不得入職。

　　■對于價值員工，可采取“準返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個月時間出去找工作，如果認為不合適再回來，這跟“停薪留職”有類似之處。

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。